Kamis, 30 Desember 2010

KEPEMIMPINAN MASA LALU, SEKARANG DAN MASA DEPAN

KEPEMIMPINAN MASA LALU, SEKARANG DAN MASA DEPAN

Selama bertahun-tahun, kepemimpinan telah dipelajari secara ekstensif dalam berbagai konteks dan dasar teoritis. Dalam beberapa kasus, kepemimpinan telah digambarkan sebagai sebuah proses, namun sebagian besar teori dan penelitian tentang melihat kepemimpinan pada seseorang untuk mendapatkan pemahaman (Bernard, 1926, Blake, Shepard dan Mouton, 1964; Drath dan Palus, 1994; Fiedler, 1967; dan Rumah dan Mitchell, 1974). Kepemimpinan biasanya ditentukan oleh sifat, kualitas, dan perilaku pemimpin. Studi kepemimpinan telah berlangsung di seluruh budaya, beberapa dekade, dan keyakinan teoritis. Sebuah ringkasan tentang apa yang diketahui dan dipahami tentang kepemimpinan adalah penting untuk melakukan penelitian lebih lanjut tentang kepemimpinan tim.
Sejarah teori kepemimpinan dan penelitian. Dalam sebuah tinjauan komprehensif teori kepemimpinan (Stogdill, 1974), beberapa kategori yang berbeda telah diidentifikasi yang menangkap esensi studi kepemimpinan dalam abad kedua puluh. Kecenderungan pertama berurusan dengan atribut pemimpin besar. Kepemimpinan dijelaskan oleh kualitas internal dengan mana seseorang dilahirkan (Bernard, 1926). Pikiran adalah bahwa jika ciri-ciri bahwa pemimpin dibedakan dari pengikut bisa diidentifikasi, pemimpin yang sukses bisa segera dinilai dan dimasukkan ke dalam posisi kepemimpinan. Kepribadian, fisik, dan karakteristik mental diperiksa. Penelitian ini didasarkan pada gagasan bahwa pemimpin dilahirkan, tidak dibuat, dan merupakan kunci keberhasilan itu hanya dalam mengidentifikasi orang-orang yang dilahirkan untuk menjadi pemimpin besar. Meskipun banyak penelitian dilakukan untuk mengidentifikasi sifat, tidak ada jawaban yang jelas ditemukan berkaitan dengan apa sifat-sifat konsisten dikaitkan dengan kepemimpinan yang besar. Satu cacat dengan garis pemikiran ini dalam mengabaikan faktor situasional dan lingkungan yang berperan dalam tingkat pemimpin efektivitas.
Sebuah dorong besar kedua melihat perilaku pemimpin dalam upaya untuk menentukan apa pemimpin yang sukses dilakukan, bukan bagaimana mereka melihat ke orang lain (Halpin dan Winer, 1957; Hemphill dan Coons, 1957). Studi-studi ini mulai melihat pemimpin dalam konteks organisasi, mengidentifikasi pemimpin menunjukkan perilaku yang meningkatkan efektivitas perusahaan. The Michigan dan Ohio terkenal dan didokumentasikan Negara studi kepemimpinan mengambil pendekatan ini. Dua primer, faktor independen yang diidentifikasi oleh studi ini: pertimbangan dan inisiasi struktur. Penelitian secara bersamaan sedang dilakukan di universitas-universitas lain dan hasil yang sama ditemukan. Dampak dari penelitian ini adalah sebagian gagasan bahwa kepemimpinan belum tentu merupakan sifat bawaan, tetapi metode kepemimpinan bukannya efektif dapat diajarkan kepada karyawan (Saal dan Knight, 1988). Para peneliti telah membuat kemajuan dalam mengidentifikasi apa perilaku para pemimpin dibedakan dari pengikut sehingga perilaku bisa diajarkan. Dampak lain dari pekerjaan ini ditangani dengan memperluas fokus manajemen untuk mencakup kegiatan-kegiatan yang berorientasi pada orang bersama dengan kegiatan tugas-oriented.
Melanjutkan pekerjaan ini, Blake, Shepard, dan Mouton (1964) juga mengembangkan model dua faktor perilaku kepemimpinan yang mirip dengan yang ditemukan di Ohio State dan Michigan. Mereka disebut faktor "kepedulian terhadap orang" dan Mereka kemudian menambahkan variabel ketiga "keprihatinan untuk output.", Yaitu fleksibilitas. Menurut studi tersebut, manajer perilaku menunjukkan bahwa jatuh ke dalam dua kategori utama (tugas atau orang). Tergantung pada kategori mana ditunjukkan paling sering, seorang pemimpin bisa ditempatkan di sepanjang masing-masing dari dua kontinum. Hasil dari penelitian ini adalah terutama deskriptif dan membantu para pemimpin mengkategorikan berdasarkan perilaku mereka.
Pendekatan ketiga untuk menjawab pertanyaan tentang cara terbaik untuk memimpin ditangani dengan interaksi antara pemimpin, sifat AOS, pemimpin, AOS perilaku, dan situasi di mana pemimpin ada. Teori-teori kontingensi membuat asumsi bahwa efek dari satu variabel pada kepemimpinan bergantung pada variabel lainnya. Konsep ini wawasan yang besar pada waktu itu, karena membuka pintu bagi kemungkinan bahwa kepemimpinan dapat berbeda dalam setiap situasi (Saal dan Knight, 1988). Dengan ide ini pandangan yang lebih realistis kepemimpinan muncul, memungkinkan untuk kompleksitas dan kekhususan situasional efektivitas keseluruhan. kontinjensi yang berbeda Beberapa diidentifikasi dan dipelajari, tetapi tidak realistis untuk menganggap bahwa setiap teori yang satu lebih atau kurang valid atau berguna daripada yang lain.
Satu teori tersebut dianggap dua variabel dalam menentukan efektivitas pemimpin: gaya kepemimpinan dan sejauh mana pemimpin, situasi AOS yang menguntungkan untuk pengaruh (Fiedler, 1967). Fiedler, AOS konsep favourability situasional, atau kemudahan pengikut mempengaruhi, didefinisikan sebagai kombinasi dari hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi. Ukuran masing-masing sebagai tinggi atau rendah, Fiedler datang dengan delapan mengelompokkan favourability situasional. Dia kemudian mengembangkan kuesioner untuk mengukur gaya pemimpin, yang disebut skala Least Preferred Co-pekerja. Melalui penelitian, ia menemukan bahwa gaya kepemimpinan tertentu lebih efektif dalam situasi tertentu. Meskipun secara umum teori ini adalah dipertanyakan berlaku karena relatif sederhana, ia memulai diskusi dan penelitian tentang pencocokan seorang pemimpin dengan situasi yang paling kondusif untuk itu pemimpin, AOS gaya.
Namun lain teori kontingensi berkaitan dengan analisis orang-orang yang dipimpin oleh para pemimpin. Pentingnya pengikut kepemimpinan muncul (Rumah dan Mitchell, 1974), dan kepemimpinan dipandang sebagai interaksi antara tujuan para pengikut dan pemimpin. Teori jalur-tujuan menunjukkan bahwa para pemimpin terutama bertanggung jawab untuk membantu pengikut mengembangkan perilaku yang akan memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan atau hasil yang diinginkan. Variabel yang mempengaruhi perilaku pemimpin yang paling efektif termasuk sifat tugas (apakah itu secara intrinsik atau ekstrinsik memuaskan), otonomi tingkat pengikut, dan motivasi pengikut. Pandangan agak terbatas kepemimpinan ini dikembangkan oleh Vroom dan Yetton (1973). Teori Vroom-Yetton menggambarkan apa yang harus dilakukan para pemimpin diberikan keadaan tertentu sehubungan dengan tingkat keterlibatan pengikut dalam pengambilan keputusan. Setelah pohon keputusan yang menanyakan tentang perlunya partisipasi, kesimpulan dapat ditarik tentang bagaimana pemimpin harus bisa membuat keputusan untuk menjadi yang paling efektif.
teori kepemimpinan lain yang muncul dari pekerjaan ini, termasuk teori hubungan vertikal angka dua, juga dikenal sebagai teori pertukaran pemimpin-anggota (Graen, 1976). Teori ini menjelaskan sifat hubungan antara pemimpin dan pengikut dan bagaimana hubungan ini dampak proses kepemimpinan. Graen karyawan dikategorikan menjadi dua kelompok: kelompok-dalam dan kelompok-out. Hubungan antara pemimpin dan masing-masing kelompok berbeda, sehingga mempengaruhi jenis pekerjaan anggota masing-masing kelompok diberikan. Penelitian telah umumnya didukung teori ini, dan nilai yang berkaitan dengan penyelidikan pengikut masing-masing, hubungan AOS dengan pemimpin yang bertentangan dengan gaya kepemimpinan umum atau rata-rata.
Tubuh yang luas dan beragam pekerjaan pada kepemimpinan, oleh karena itu, menunjukkan bahwa ada banyak cara yang tepat untuk memimpin atau gaya kepemimpinan. teori kontingensi berbeda dari dan membangun teori-teori sifat dan perilaku, sebagai filosofi bahwa salah satu cara terbaik untuk memimpin berevolusi menjadi sebuah analisis kompleks pemimpin dan situasi. Untuk keberhasilan yang optimal, baik gaya pemimpin dan situasi dapat dievaluasi, bersama dengan karakteristik dari pengikut. Kemudian, baik pemimpin dapat ditunjuk untuk situasi yang sesuai yang diberikan / nya gayanya kepemimpinan, pemimpin dapat menunjukkan perilaku yang berbeda, atau situasi dapat diubah untuk paling cocok dengan pemimpin.
Sebagai penelitian kepemimpinan telah tumbuh dan berkembang, pandangan yang lebih luas pada kepemimpinan telah muncul: fokus pada budaya organisasi (Schein, 1985). Bagi para pemimpin yang efektif, menurut pandangan ini, isu yang berkaitan dengan budaya harus diidentifikasi secara jelas. Sebagai contoh, salah satu aspek kebudayaan adalah perubahan. Pemimpin harus mampu beradaptasi dengan perubahan, tergantung pada budaya, serta lingkungan bergeser dan berkembang. Dalam sebuah penelitian ditemukan bahwa organisasi yang telah mencoba untuk menolak perubahan dalam lingkungan eksternal mengalami kesulitan lebih dari organisasi yang telah merespon positif terhadap perubahan (Baron, 1995).
Sebagai contoh yang berbeda tentang pentingnya budaya, manajemen budaya merupakan aspek penting dari kepemimpinan. Budaya manajemen berkaitan dengan kemampuan pemimpin untuk mengetahui dan memahami apa budaya organisasi, mengubah budaya yang untuk memenuhi kebutuhan organisasi karena kemajuan. Baron (1995) menemukan dalam penelitiannya bahwa organisasi yang telah mencoba untuk secara proaktif memanfaatkan peluang-peluang baru dalam lingkungan mengalami perubahan budaya yang sukses. Selain itu, Baron menemukan bahwa munculnya manajer profesional selama beberapa dekade terakhir menunjukkan bahwa manajemen meningkat dan berbeda dan kemampuan kepemimpinan yang tinggi pada agenda untuk manajemen budaya yang efektif. Dengan kata lain, keterampilan tambahan diperlukan dalam pemimpin saat ini sehingga mereka akan dapat mengelola budaya organisasi. Bagian dari perubahan budaya yang ditemukan dalam penelitian ini terdiri dari drive untuk fleksibilitas yang lebih besar dan pengembangan pemberdayaan karyawan dan otonomi. Pemimpin juga terlibat dalam mengelola budaya dengan mendirikan arah strategis eksplisit, berkomunikasi arah itu, dan menentukan visi organisasi dan nilai-nilai. Baris ini penelitian, bagaimanapun, belum mengidentifikasi model untuk gaya kepemimpinan yang berbeda diberikan faktor budaya yang berbeda. Penerapan ide-ide ini sulit, sebagian karena kekhususan organisasi budaya dan kesulitan dalam mendefinisikan budaya. Salah satu kesimpulan yang dapat ditarik adalah bahwa pemimpin harus bekerja di dalam budaya yang akan paling sukses.
Kepemimpinan dan penelitian kepemimpinan motivation.The dan teori review di atas sangat tergantung pada studi tentang motivasi, menunjukkan kepemimpinan yang kurang satu set spesifik perilaku daripada menciptakan suatu lingkungan di mana orang-orang termotivasi untuk memproduksi dan bergerak ke arah pemimpin . Dengan kata lain, para pemimpin mungkin perlu menyibukkan diri kalah dengan perilaku yang sebenarnya mereka menunjukkan dan menghadiri lebih banyak situasi di mana pekerjaan dilakukan. Dengan menciptakan lingkungan yang tepat, di mana orang ingin terlibat dan merasa berkomitmen untuk pekerjaan mereka, para pemimpin mampu mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan orang lain. Perspektif ini memerlukan penekanan pada orang yang dipimpin sebagai lawan pemimpin. Sebuah tinjauan dari beberapa teori utama motivasi dapat membantu memberikan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana seorang pemimpin dapat membuat lingkungan seperti itu.
Sebuah teori motivasi yang terkenal adalah bahwa Herzberg (1964). Melalui penelitiannya, Herzberg dibedakan antara unsur-unsur di tempat kerja yang menuju kepuasan karyawan dan elemen yang menyebabkan ketidakpuasan karyawan, sehingga kepuasan dan ketidakpuasan yang dianggap sebagai dua kontinum yang berbeda daripada dua ujung kontinum yang sama. Elemen-elemen yang menyebabkan kepuasan dapat dianggap sebagai motivator, karena karyawan termotivasi untuk mencapainya. Rangkaian lain dari unsur Herzberg berlabel faktor kebersihan, karena mereka diperlukan untuk menjaga karyawan dari yang tidak puas. Hubungan ini teori kepemimpinan, karena pemimpin mungkin tertarik dalam mengurangi ketidakpuasan dan meningkatkan kepuasan untuk mengembangkan lingkungan yang lebih kondusif untuk kepuasan karyawan dan mungkin kinerja.
teori motivasi lain yang juga berlaku untuk kepemimpinan dalam hal menawarkan argumen untuk apa para pemimpin perlu Anda lakukan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Sebagai contoh, teori perlu menunjukkan bahwa orang memiliki kebutuhan untuk hasil tertentu atau hasil, dan mereka didorong untuk berperilaku dalam cara yang akan memenuhi kebutuhan ini (Alderfer, 1969; Maslow, 1943, Murray, 1938). Maslow mengusulkan suatu hirarki kebutuhan dimana kebutuhan tertentu yang lebih mendasar dari yang lain dan orang-orang termotivasi untuk memuaskan mereka (untuk kebutuhan misalnya, fisiologis dan keamanan), sebelum mereka akan merasakan dorongan untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi (belongingness, harga, dan diri -aktualisasi). Alderfer (1969) dibangun di atas pekerjaan ini, menyarankan bahwa mungkin ada hanya tiga kebutuhan (kebutuhan eksistensi, kebutuhan keterkaitan, dan kebutuhan pertumbuhan) dalam hierarki konkrit. Dia berteori bahwa orang bisa bergerak naik dan turun hirarki, dan orang mungkin didorong oleh beberapa kebutuhan pada satu waktu. Teori lain yang terkait (1938) manifest Murray kebutuhan teori. Teori ini menunjukkan bahwa orang mengalami berbagai kebutuhan (misalnya, kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk kekuasaan, dan kebutuhan afiliasi), dan semua orang tidak mungkin mengalami kebutuhan yang sama. Kondisi lingkungan yang sesuai mengaktifkan kebutuhan tertentu. Berkaitan ini untuk kepemimpinan, bekerja biasanya memenuhi beberapa kebutuhan, dan pertanyaannya adalah apakah para pemimpin dapat mengembangkan lingkungan yang membantu memenuhi kebutuhan masyarakat lebih maju atau langsung.
teori motivasi tambahan termasuk teori harapan, teori keadilan, penetapan tujuan, dan penguatan. Masing-masing memiliki implikasi bagi para pemimpin pendekatan yang dibutuhkan untuk berurusan dengan pengikut mereka. Harapan teori mengusulkan bahwa orang-orang terlibat dalam perilaku yang khas berdasarkan probabilitas bahwa perilaku tersebut akan diikuti dengan hasil tertentu dan nilai dari hasil (Vroom, 1964). Sebagai pemimpin memahami apa yang nilai orang, mereka dapat berdampak tindakan masyarakat dengan mendefinisikan apa perilaku akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Ekuitas teori menunjukkan bahwa orang-orang termotivasi untuk menyeimbangkan masukan mereka / rasio output dengan input orang lain '/ rasio output (Adams, 1965). Hal ini menunjukkan keseimbangan berdasarkan persepsi masing-masing yang mungkin atau mungkin tidak secara akurat merepresentasikan realitas. Teori Penentuan tujuan mengambil pendekatan yang agak berbeda, menunjukkan bahwa orang yang termotivasi untuk mencapai tujuan, dan niat mereka drive perilaku mereka (Locke, 1968). Kinerja tujuan, oleh karena itu, baik yang ditetapkan oleh para pemimpin atau individu itu sendiri berkontribusi untuk menentukan perilaku apa yang akan dipamerkan. Akhirnya, teori penguatan berasal dari sudut pandang behavioris dan menyatakan bahwa perilaku dikendalikan oleh konsekuensinya (Skinner, 1959). Pemimpin tentunya dalam posisi untuk memberikan konsekuensi baik positif atau negatif terhadap pengikut, dan teori penguatan telah memiliki dampak yang signifikan pada pengembangan gaya kepemimpinan yang efektif.
Motivasi adalah tidak dilihat sebagai satu-satunya elemen yang terlibat dalam memunculkan perilaku tertentu dari pengikut atau karyawan, pengetahuan dan kemampuan tentu berperan juga. Namun, teori motivasi menambah tubuh bekerja kepemimpinan karena penekanan pada para pengikut mereka sendiri dan apa yang menyebabkan mereka bertindak, bukannya berfokus pada para pemimpin dan sifat-sifat mereka, perilaku, atau situasi. Kepemimpinan, maka, tidak hanya proses dan aktivitas orang yang berada dalam posisi kepemimpinan, tetapi juga mencakup lingkungan pemimpin ini menciptakan dan bagaimana pemimpin ini merespon lingkungan, serta keterampilan tertentu dan kegiatan orang-orang yang dipimpin.
Recent kepemimpinan theories.Using sebagai pendukung teori-teori motivasi, teori-teori kepemimpinan tambahan telah muncul selama sepuluh sampai lima belas tahun. Hal ini diwakili oleh perbandingan kepemimpinan transaksional versus transformasional, misalnya. Kepemimpinan transaksional berasal dari pandangan yang lebih tradisional pekerja dan organisasi, dan ini melibatkan kekuatan posisi pemimpin untuk menggunakan pengikutnya untuk penyelesaian tugas (Burns, 1978). kepemimpinan Transformasional, bagaimanapun, mencari cara untuk membantu memotivasi pengikutnya dengan memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi-order dan lebih lengkap melibatkan mereka dalam proses kerja (Bass, 1985). pemimpin transformasional dapat memulai dan mengatasi perubahan, dan mereka dapat menciptakan sesuatu yang baru yang lama. Dengan cara ini, para pemimpin secara pribadi berevolusi sementara juga membantu pengikut mereka dan organisasi berkembang. Mereka membangun hubungan yang kuat dengan orang lain sementara mendukung dan mendorong pengembangan masing-masing individu.
Definisi yang lebih baru kepemimpinan dari Gardner (1990, hal 38) berpendapat bahwa "kepemimpinan adalah pemenuhan tujuan kelompok, yang ditindaklanjuti tidak hanya oleh pemimpin yang efektif tetapi juga oleh inovator, pengusaha, dan pemikir; oleh ketersediaan sumber daya; dengan pertanyaan nilai dan kohesi sosial. "Dengan definisi ini, maka, kepemimpinan dapat dianggap sebagai fenomena yang lebih luas. Gardner mulai menantang gagasan bahwa kepemimpinan ada di dalam orang yang ditunjuk tunggal dan situasi. Sebaliknya, ia posisi kepemimpinan sebagai bergerak menuju dan mencapai tujuan kelompok, belum tentu karena pekerjaan satu orang terampil (yaitu pemimpin) tetapi karena pekerjaan beberapa anggota kelompok. Tidak hanya kepemimpinan membutuhkan seseorang yang membantu menentukan arah dan bergerak maju sementara kelompok yang berfungsi sebagai sumber daya, tetapi melibatkan kontribusi dari para pemikir besar lainnya dan pelaku, akses ke sumber daya yang tepat, dan komposisi sosial dari kelompok.
Manz dan Sims juga menawarkan perspektif, revisi integratif tentang kepemimpinan. Menggunakan "SuperLeadership," istilah mereka menantang paradigma tradisional kepemimpinan sebagai salah satu orang yang melakukan sesuatu untuk orang lain (Manz dan Sims, 1991). Sebaliknya, mereka berpendapat bahwa model lain ada untuk kepemimpinan hari ini: "pemimpin yang paling tepat adalah salah satu yang dapat memimpin orang lain untuk memimpin dirinya sendiri" (hal. 18). Dengan pandangan ini, kepemimpinan ada di dalam setiap individu, dan tidak terbatas pada batas-batas ditunjuk pemimpin formal. Mereka berpendapat bahwa, bagi para pemimpin untuk menjadi yang paling sukses, mereka perlu untuk memfasilitasi setiap individu dalam proses memimpin dirinya sendiri. Pemimpin menjadi besar dengan melepaskan potensi dan kemampuan dari pengikut, sehingga memiliki pengetahuan banyak orang bukan hanya mengandalkan pada keterampilan dan kemampuan mereka sendiri.
Apakah ada profil, jelas tunggal yang ada bagi seorang pemimpin besar? Kemungkinan besar tidak ada. Berdasarkan teori ditinjau, tidak ada definisi yang konsisten dari pemimpin yang sukses atau satu pemahaman terbaik dari apa yang menyebabkan orang untuk bertindak seperti yang mereka lakukan di tempat kerja. Ini membantu menjelaskan mengapa kepemimpinan adalah salah satu fenomena yang paling banyak dipelajari (selain persepsi bahwa kepemimpinan merupakan topik penting), namun ada tampaknya tidak ada jawaban yang jelas. Jadi, mengapa orang terus belajar kepemimpinan? Karena ada sepertinya ada beberapa faktor yang membedakan yang dapat dinilai, dilatih, dan dikembangkan yang berkontribusi untuk membuat pemimpin yang hebat. Ada perbedaan antara individu dalam efektivitas kepemimpinan, dan peneliti berusaha untuk mengidentifikasi, mengukur, dan memperkirakan perbedaan tersebut. Meskipun sulit untuk menentukan dan menangkap, keyakinan jelas berlaku bahwa intervensi akan membantu mengembangkan dan meningkatkan kepemimpinan dalam organisasi saat ini. Beberapa pekerjaan telah dilakukan untuk memahami apa yang membuat pemimpin yang baik sukses dengan maksud untuk mengembangkan kepemimpinan yang lebih baik dalam organisasi. kualitas tersebut akan diuraikan berikutnya.
Karakteristik dari leader.Given sukses volume pekerjaan ditulis pada kepemimpinan, beberapa hipotesis telah dibuat tentang apa yang membuat seorang pemimpin yang sukses. Misalnya, ukuran kepribadian telah terbukti berkorelasi dengan peringkat efektivitas kepemimpinan (Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994). Secara khusus, para penulis ini menunjukkan bahwa model-lima besar struktur kepribadian yang biasa diterima menyediakan bahasa umum yang meliputi faktor kepribadian ditemukan berhubungan dengan kepemimpinan. Model-lima besar menyatakan bahwa kepribadian, seperti yang diamati oleh orang lain, dapat dijelaskan oleh lima dimensi yang luas (surgency, keramahan, hati nurani, kestabilan emosi, dan intelek). Dengan menggunakan terminologi umum, penelitian tentang kepemimpinan dapat diintegrasikan dengan lebih mudah. Stogdill (1974) dan Bentz (1990) menemukan korelasi yang signifikan antara beberapa ukuran efektivitas kepemimpinan (peringkat oleh orang lain, kemajuan, dan membayar) dan surgency, stabilitas emosional, teliti-an, dan keramahan. Temuan ini mungkin karena berbagai alasan, bagaimanapun, karena hubungan belum ditemukan causational. Garis ini penelitian dapat dikaitkan dengan teori sifat kepemimpinan, menunjukkan bahwa kualitas pribadi, seperti dimensi kepribadian, yang entah bagaimana berhubungan dengan efektivitas sebagai pemimpin. Walaupun hasil yang signifikan telah ditemukan, aplikasi dari penelitian ini untuk pengembangan kepemimpinan terbatas karena sifat yang relatif stabil kepribadian dalam diri seseorang dari waktu ke waktu.
bekerja empiris lain yang turut menentukan apa yang membuat seorang pemimpin yang berhasil adalah mengecewakan ramping, sebagian karena ukuran efektivitas sangat sulit untuk mengidentifikasi dan mengisolasi (Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994). Beberapa atribut umum telah diidentifikasi dan disepakati pada tingkat tertentu, misalnya, Bennis (1989) menggambarkan pemimpin sebagai orang yang tahu apa yang mereka inginkan dan mengapa mereka menginginkannya, dan memiliki kemampuan untuk berkomunikasi yang kepada orang lain dengan cara yang keuntungan mereka dukungan. Dalam tinjauan baru-baru ini oleh Lappas (1996, hal 14), dia menyatakan bahwa "fokus kepemimpinan mengetahui apa yang Anda inginkan dan ketika Anda ingin membedakan luar biasa dari para pemimpin rata-rata." Namun pendekatan lain melihat produktivitas para pengikut untuk mengukur efektivitas kepemimpinan (Fiedler, 1967; House, Spangler, dan Woycke, 1991). Produktivitas, bagaimanapun, telah secara konsisten sulit untuk digunakan sebagai variabel dalam penelitian lapangan karena banyak variabel yang dampaknya.
Meskipun tidak banyak penelitian yang ada tentang mengapa para pemimpin gagal, tampak bahwa keberhasilan kepemimpinan tergantung pada kombinasi dari kedua perilaku positif menunjukkan (seperti disebutkan di atas) dan juga tidak menunjukkan negatif atau menggelincirkan perilaku (Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994). Beberapa perilaku negatif termasuk kesombongan, untrustworthiness, kemurungan, ketidakpekaan, compulsiveness, dan abrasivitas (Bentz, 1990). Ciri ini lebih sulit untuk dengan cepat mengidentifikasi dalam proses penilaian, karena mereka mungkin atau mungkin tidak ada di hadapan-lima sifat besar kepribadian. Tampaknya, bagaimanapun, bahwa jika mereka muncul, terlepas dari sejauh mana pemimpin menunjukkan perilaku kepemimpinan positif, pemimpin akan kurang efektif dan berpotensi akan gagal jika perilaku yang tidak diubah.
Mengingat penekanan berulang dan baru pada mengidentifikasi atribut dan perilaku yang terkait dengan kepemimpinan yang sukses (Lappas, 1996; Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994; Wilson, George, dan Wellins, 1994), tampak bahwa sampai saat ini tujuan mendefinisikan kepemimpinan yang sukses belum memuaskan tercapai. Mungkin sudut yang berbeda dapat diambil yang akan menambah wawasan untuk mencari pemahaman tentang kepemimpinan.
Panggilan untuk model kepemimpinan change.Current telah dirancang untuk "pekerja khas Amerika": seorang pria putih dengan pendidikan sekolah menengah yang bekerja di bidang manufaktur (Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994). Proyeksi berulang kali menyarankan, bagaimanapun, bahwa ini "biasa" pekerja dengan cepat berubah. Di masa depan, ekonomi akan terus bergeser lebih ke arah pelayanan dan jauh dari manufaktur, tenaga kerja akan menjadi lebih tua dan beragam etnis, dan persaingan untuk berpendidikan tinggi, orang berbakat akan meningkat. Menjaga orang juga merupakan tantangan yang berkembang, karena para pekerja saat ini adalah jauh berbeda dari mereka itu di masa lalu berkaitan dengan tuntutan mereka untuk menantang, pekerjaan yang berarti dan harapan untuk tanggung jawab lebih dan otonomi (Wilson, dkk, 1994.). Perusahaan mengalami perubahan hari ini, dan sifat pekerjaan secara signifikan berbeda dari itu adalah satu atau dua dekade lalu. Organisasi juga akan bergantung pada inovasi dan kreativitas yang lebih berat di masa depan daripada mereka sebelumnya (Wilson, dkk, 1994.).
Karena perubahan besar yang terjadi di tenaga kerja, sifat pekerjaan, dan struktur organisasi yang paling, penting untuk mengevaluasi kembali konsep kepemimpinan dalam konteks ini. Karakteristik bahwa pemimpin yang sukses membuat 15 atau 20 tahun yang lalu mungkin atau mungkin tidak karakteristik yang sama yang dibutuhkan saat ini. Sebagai contoh, sebuah ledakan telah terjadi dalam jumlah pengetahuan yang ada saat ini. Bahkan, "adalah salah satu perubahan terbesar di dunia bisnis kami transformasi ekonomi berbasis industri ke ekonomi berbasis informasi" (Wilson, dkk, 1994, hal 18.). Oleh karena itu, memanfaatkan bakat-bakat dan potensi intelektual karyawan semakin penting bagi keberhasilan organisasi (Wriston, 1990). Lain perubahan besar berkaitan dengan kebutuhan untuk meningkatkan kecepatan dan efisiensi. Tidak hanya dalam mengambil ide-ide ke pasar, tetapi juga dalam menanggapi secara cepat terhadap perubahan internal dan eksternal, organisasi dipaksa untuk bergerak lebih cepat (Batang dan Hout, 1990). Erat terkait, dorongan untuk perbaikan terus-menerus disebutkan sebelumnya membutuhkan pola pikir yang berbeda dan keterampilan ditetapkan untuk para pemimpin hari ini.
Sebagian besar pasti, ada beberapa, tambahan ketrampilan yang berbeda dan perilaku yang dibutuhkan saat ini, karena perubahan yang disebutkan di atas, seiring dengan meningkatnya gerakan menuju menciptakan lingkungan berbasis tim. Seperti yang diberikan oleh Lappas (1996, hal 15), "identifikasi dan definisi atribut dan perilaku yang terkait dengan kepemimpinan dalam sektor publik dan swasta sangat penting untuk keberhasilan bangsa ini." Sebelum penelitian dan teori tentang kepemimpinan, sementara itu memberikan fondasi yang kuat dan dasar untuk bekerja dari, tidak cukup untuk memahami apa yang membuat pemimpin yang sukses dalam lingkungan hari ini. Kepemimpinan telah terbukti menjadi daerah yang berubah dari waktu ke waktu sebagai organisasi dan perubahan individu, dan karena itu perlu terus dipelajari sehingga proses penilaian dan pelatihan yang sesuai untuk konteks kepemimpinan saat ini.
Kepemimpinan sebagai suatu proses. Teori terkini tentang kepemimpinan melihat kepemimpinan sebagai sebuah proses di mana para pemimpin tidak dilihat sebagai individu yang bertanggung jawab atas pengikut, tapi sebagai anggota komunitas praktik (Drath dan Palus, 1994). Sebuah komunitas praktek didefinisikan sebagai "orang bersatu dalam sebuah perusahaan umum yang memiliki sejarah dan dengan demikian nilai-nilai tertentu, keyakinan, cara berbicara, dan cara melakukan sesuatu" (hal. 4). Definisi ini dapat dianggap sebagai variasi dari budaya organisasi. Para penulis percaya bahwa sebagian besar teori-teori kepemimpinan dan penelitian telah didasarkan pada gagasan bahwa kepemimpinan melibatkan pemimpin dan sekelompok pengikut, dan dominasi, motivasi, dan pengaruh adalah kendaraan utama kepemimpinan. Sebagaimana dibahas di atas, ini telah menjadi fokus utama penelitian sampai saat ini. Membangun dan memodifikasi pandangan ini, Drath dan Palus (1994) mengusulkan suatu teori kepemimpinan sebagai suatu proses. Alih-alih berfokus pada pemimpin dan pengikutnya, mereka menyarankan mempelajari proses sosial yang terjadi dengan sekelompok orang yang terlibat dalam suatu kegiatan bersama. Dengan pandangan ini, kepemimpinan tidak begitu banyak didefinisikan sebagai karakteristik seorang pemimpin, tetapi kepemimpinan adalah proses mengkoordinasikan upaya dan bergerak bersama-sama sebagai sebuah kelompok. Kelompok ini mungkin termasuk seorang pemimpin, per se, tetapi dinamika secara dramatis berbeda dari teori kepemimpinan tradisional telah menyarankan. Orang, oleh karena itu, tidak perlu dimotivasi dan didominasi. Sebaliknya, semua orang yang terlibat dalam kegiatan ini diasumsikan untuk memainkan peran aktif dalam kepemimpinan.
Karya Manz dan Sims dibahas sebelumnya mendukung gagasan kepemimpinan sebagai suatu proses, karena mereka fokus pada kepemimpinan dalam diri setiap individu lebih dari perilaku dan tindakan orang pilih beberapa ditunjuk sebagai pemimpin formal dalam sebuah organisasi (Manz dan Sims, 1989). Bahkan, konseptualisasi kepemimpinan sebagai suatu proses di mana setiap orang berpartisipasi secara aktif mungkin merupakan puncak dari penelitian sampai saat ini. Sebagai teori berbalik arah melihat lingkungan para pemimpin (misalnya, Fiedler, 1967), hubungan antara pemimpin dan pengikut (Rumah dan Mitchell, 1974), dan bahkan budaya organisasi (Schein, 1985), peneliti telah mengakui sangat sifat yang kompleks, saling bergantung kepemimpinan. Teori-teori ini telah meletakkan dasar untuk memeriksa kepemimpinan sebagai suatu proses, dengan penekanan dari individu.
Dikombinasikan dengan teori ini, organisasi telah berubah dalam hal struktur dan organisasi. Sebagai lingkungan menjadi lebih kompetitif, lebih berorientasi pada layanan, dan lebih ambigu, perspektif yang lebih tua tentang organisasi terkemuka tidak sebagaimana mestinya. Sikap "bisnis seperti biasa" telah menyebabkan organisasi untuk bencana di banyak situasi (Wilson, dkk, 1994.). Sebaliknya, organisasi saat ini dihadapkan dengan perubahan yang terus berlanjut di teknologi, kondisi lingkungan, dan proses internal yang membutuhkan fleksibilitas, pembelajaran terus-menerus, dan pemanfaatan semua sumber daya yang tersedia. Seluruh karyawan, dari karyawan lini depan untuk CEO, sedang dipanggil lebih dan lebih untuk memberikan gagasan, membuat keputusan, dan menanggapi perubahan. Perubahan ini memerlukan perubahan sama drastis dalam bagaimana kepemimpinan organisasi dinilai, dilakukan, dan belajar.
Drath dan Palus (1994) dasar pandangan mereka agak revolusioner pada teori kepemimpinan tersebut, bersama dengan karya Bruner (1986) dan Kegan (1982). Melihat bagaimana orang memahami dunia, para penulis ini menunjukkan bahwa semua anggota suatu organisasi terus membangun pengetahuan dari diri mereka sendiri dan dunia di sekitar mereka. Dalam membangun pandangan dunia, orang-orang bekerja sama dalam suatu organisasi perlu mengembangkan interpretasi sosial dipahami, sehingga mereka bisa efektif sebagai sebuah kelompok. Ini adalah fondasi dari mana orang menafsirkan, mengantisipasi, dan rencana. Dengan sifat definisi ini, kepemimpinan membutuhkan partisipasi dari semua orang sehingga semua anggota terlibat dalam menciptakan makna dan bertindak atas makna (Drath dan Palus, 1994).
Mungkin ini adalah cara yang paling tepat untuk melihat kepemimpinan dalam organisasi yang sebagian besar terdiri dari tim kerja. Dalam situasi ini, beberapa penulis telah mempertanyakan perlunya pemimpin dan bos karena manajemen dieliminasi dan tim telah mengambil tanggung jawab pengambilan keputusan yang signifikan (Bednarek, 1990; Dumaine, 1990). Meskipun kekhawatiran ini telah dibesarkan dalam pers populer lebih dari oleh orang-teori berbasis tim berkembang, masalah organisasi benar-benar hampa dari manajer atau pemimpin formal layak perhatian. Sepertinya ada besar terputus antara gagasan tim dan tidak adanya kepemimpinan. Tentu saja, sebagai organisasi menjadi datar dan tim karyawan diberdayakan dengan tanggung jawab pengambilan keputusan lebih, kebutuhan pengawas tradisional adalah cepat menurun (Fisher, 1993). Karena banyak dari tanggung jawab biasanya dipegang oleh supervisor dan manajer secara bertahap diserahkan ke anggota tim (misalnya, penjadwalan kerja, membuat tugas, dan mengevaluasi kinerja terhadap tujuan atau standar), orang-orang yang memegang posisi ini mempertanyakan peran mereka dan tujuan di organisasi. Namun, ini tidak berarti bahwa orang yang adalah pemimpin dalam organisasi hirarkis tradisional tidak lagi diperlukan.
Kunci dalam transformasi organisasi untuk tim terletak pada evolusi peran kepemimpinan. Lebih terintegrasi dengan tim sendiri, pemimpin yang sukses mengambil tanggung jawab baru dan berbeda, seperti fasilitasi, pembinaan, dan mengelola hubungan luar kelompok (Fisher, 1993). Tidak peduli bagaimana lanjutan tim ini, masih ada kebutuhan kepemimpinan untuk memungkinkan tim untuk secara optimal berhasil (Wilson, dkk, 1994.). Bahkan, "tim mungkin perlu lebih banyak pembinaan, bimbingan, dan perhatian pada tahap awal mereka daripada kontributor individu yang sama akan butuhkan dalam struktur tradisional" (Wilson, et al., 1994, hal 6). Pemimpin berada dalam posisi terbaik untuk menyediakan dukungan dan arah. Metode yang digunakan dalam melakukannya, bagaimanapun, adalah berbeda secara drastis. Melalui kolaborasi, keterbukaan, dan penciptaan makna bersama, para pemimpin dapat menimbulkan komitmen dari orang lain dan memandu proses kerja, yang memungkinkan anggota untuk mengembangkan keterampilan dan kontribusi terhadap organisasi yang lebih luas (Hackman, 1987). Mungkin, kemudian, melihat kepemimpinan sebagai suatu proses memberikan kerangka di mana evolusi ini tanggung jawab kepemimpinan dapat diperiksa lebih lanjut.

Integrasi tim dan kepemimpinan

"Tim" dan "kepemimpinan" mungkin bisa dibilang dua istilah yang paling sering digunakan dalam literatur manajemen saat ini dan diskusi. Mereka juga mungkin dua kata yang paling disalahpahami, karena ada hampir sama banyak definisi dari setiap kata karena ada penulis yang menulis tentang mereka (Bass, 1981; Lappas, 1996). Menggabungkan dua kata untuk menciptakan konsep kepemimpinan tim atau kepemimpinan tim tetap menjadi tantangan dan juga diperlukan, langkah berikutnya dalam pengembangan organisasi dan struktur mereka. Menurut Millikin (, 1994 p. 3), "sebagai organisasi lebih banyak melihat tim kerja swakelola sebagai cara melakukan bisnis, timbul pertanyaan tentang apa gaya kepemimpinan yang efektif dan mana lokus kekuasaan dalam organisasi modern." Ini pergeseran lokus kekuasaan menunjukkan kepemimpinan yang dapat mengambil penampilan yang sangat berbeda dalam organisasi modern daripada yang di hari terakhir dari manajemen ilmiah, produksi massal, dan perintah dan gaya kontrol.
Dengan munculnya tim, tim terutama self-directed, pertanyaan kepemimpinan muncul dalam konteks yang berbeda dari yang secara tradisional telah dipertimbangkan. Self-directed tim dapat didefinisikan sebagai "sekelompok karyawan yang memiliki tanggung jawab sehari-hari untuk mengelola diri sendiri dan pekerjaan yang mereka lakukan dengan minimal pengawasan langsung" (Fisher, 1993, hal 15). Istilah ini biasanya digunakan untuk menggambarkan tim dalam lingkungan yang sangat berdaya, dan ini dapat dianggap sebagai bentuk tim cukup maju. Gagasan kepemimpinan sebagai seseorang mungkin tidak lagi sesuai karena sifat, sangat kolaboratif melibatkan tenaga kerja. Dalam lingkungan saat ini, melihat kepemimpinan sebagai suatu proses dapat menawarkan forhip lebih cocok dalam organisasi, mengikuti filsafat Drath dan Palus (1994). Hal ini disebabkan sebagian menggeser organisasi mengambil di mana anggota tim mempunyai tanggung jawab yang signifikan atas pekerjaan mereka. Ketika melihat tim mandiri, anggota tim secara definisi terlibat dalam kepemimpinan pekerjaan mereka. Akibatnya, melihat kepemimpinan sebagai terkandung dalam individu di luar tim secara signifikan batas pemahaman kita tentang apa yang sebenarnya terjadi dalam proses kerja.
Selain sifat kepemimpinan, deskripsi pemimpin formal telah menjadi jauh lebih heterogen dari waktu ke waktu, menambah kompleksitas lingkungan kepemimpinan saat ini. Seorang pemimpin formal tidak mengambil bentuk yang sama atau bentuk dalam organisasi yang berbeda, departemen yang berbeda, atau bahkan di tim yang sama dari waktu ke waktu. Meskipun hirarki organisasi sering menunjukkan jalur formal kewenangan dan akuntabilitas dari satu orang ke orang lain, dan pemimpin formal atau manajer ditujukan untuk tim manapun, peran orang yang di dalam fungsi tim sangat bervariasi (Ayres, 1992). Semakin banyak kita melihat bahwa ini pemimpin formal hanya teliti terlibat dalam kegiatan sehari-hari tim. Lebih sering, kepemimpinan sejati tim, dalam hal aktivitas sehari-hari, berasal dari sumber lain. Dalam beberapa situasi, kepemimpinan dapat diputar di antara beberapa atau semua anggota tim dari waktu ke waktu. Dalam situasi lain, setiap orang dapat memegang tanggung jawab kepemimpinan untuk aspek tertentu dari pekerjaan. Dalam namun situasi lain, para pemimpin informal mungkin hanya muncul dari dalam batas-batas dari tim (Wilson, dkk, 1994.).
Akibatnya, dalam lingkungan tim, peneliti memiliki waktu yang sulit mengidentifikasi seorang pemimpin dalam tim. Perilaku yang mewakili kepemimpinan, misalnya pengaturan arah atau mengelola konflik, bisa, dan sering kali, dipamerkan oleh siapapun dan semua orang dalam kelompok. Oleh karena itu, fokus penelitian kepemimpinan tidak bisa menjadi orang tertentu, bahkan jika orang yang ditunjuk sebagai pemimpin tim, jika pemahaman yang komprehensif dari proses kepemimpinan yang diharapkan. Sebagai individu menerima tanggung jawab lebih untuk pekerjaan mereka, mereka juga mengambil peran lebih kuat dalam memimpin tim mereka. Untuk memahami kepemimpinan dalam tim, kemudian, seluruh tim harus dipelajari. Perilaku kepemimpinan ini dapat berasal dari satu orang atau beberapa orang dalam tim atau eksternal untuk itu. Menurut Hackman (1987), sebagai anggota tim praktek manajemen diri, mereka mengambil tanggung jawab pribadi untuk hasil, merasa secara pribadi bertanggung jawab, memantau dan mengelola kinerja mereka sendiri, dan membantu orang lain meningkatkan kinerja mereka. Mengingat bahwa tim bekerja diberdayakan latihan peningkatan kadar diri-manajemen, asumsi dapat ditarik bahwa perilaku dan kegiatan dapat diamati dalam anggota tim. Sebagai diri mengelola kegiatan berkontribusi untuk pengaturan dan mengejar arah tim, semua anggota tim memiliki potensi untuk menambah kepemimpinan tim. Hal ini penting untuk memahami kepemimpinan apa sebagai suatu proses terdiri dari dan konsekuensi ini untuk kinerja keseluruhan tim.
Garis antara pemimpin dan pengikut dalam lingkungan ini menjadi kurang jelas dan lebih fleksibel. Penelitian sebelumnya tentang kepemimpinan yang telah melihat hubungan antara pemimpin dan pengikutnya nya, maka, tidak cukup atau benar-benar sesuai dengan struktur organisasi saat ini. Kepemimpinan tidak dapat dianggap dalam paket rapi pemimpin dan pengikut lagi jika orang ingin benar-benar memahami apa yang terjadi di dalam tim mereka dan organisasi. Ada kebutuhan untuk penelitian yang dibangun berdasarkan sejarah dan pekerjaan sebelumnya yang dilakukan tentang kepemimpinan tetapi juga menyesuaikan tubuh ini pengetahuan agar sesuai dengan hari ini, AOS lingkungan. Akibatnya, pergeseran diperlukan dalam kepemimpinan tim cara dipelajari, serta perilaku yang diperlukan untuk efektivitas.
Sebagai transisi organisasi dari struktur, hirarki yang lebih tradisional ke struktur yang lebih berbasis tim, peran dan fungsi kepemimpinan adalah pemikiran untuk mengubah, serta (Nygren dan Levine, 1995). Hal ini dipamerkan dalam tinjauan sebelumnya lebih teori kepemimpinan baru, seperti Manz dan Sims (1989), serta konseptualisasi kepemimpinan sebagai suatu proses. Para, Äúcommand dan kontrol, model Äù kepemimpinan tidak cocok organisasi-organisasi ini kembali direkayasa dan diberdayakan (terutama bagi orang-orang yang bertanggung jawab bagi karyawan garis depan), dan pemimpin yang berhasil di masa lalu belum tentu akan berhasil dalam masa depan. Sebagai Fisher (1993) menjelaskan, individu yang bertanggung jawab untuk mengelola karyawan yang diatur dalam tim swakelola memerlukan keterampilan kepemimpinan yang berbeda dari yang digunakan oleh manajer tradisional. Tidak hanya merupakan transisi dalam keterampilan yang dibutuhkan, tetapi definisi seorang pemimpin yang sukses dalam suatu lingkungan tim hampir tidak ada. Perubahan yang signifikan dalam perilaku yang diperlukan, tapi apa perilaku-perilaku baru harus sangat jelas. Hal ini tidak adanya kejelasan adalah karena kurangnya studi empiris hingga saat ini mempertanyakan perilaku yang terlibat dalam proses yang mengarah pada kesuksesan (Nygren dan Levine, 1995).
Dalam memahami apa yang penting bagi kepemimpinan tim sukses, suatu pertimbangan motivasi karyawan dalam konteks hari ini, organisasi AOS mungkin dapat membantu. Seperti disebutkan sebelumnya, teori motivasi telah terkait erat dengan teori kepemimpinan. Konsep motivasi memainkan peran penting dalam organisasi berbasis tim serta kepemimpinan tim, meskipun dapat didefinisikan agak berbeda. Menurut Senge, Ross, Smith, Roberts, dan Kleiner (1994), kesadaran diri dan motivasi menuju tujuan bersama adalah dua faktor penting bagi organisasi belajar ada, yang mereka definisikan sebagai jenis yang paling produktif organisasi. Belajar organisasi mungkin tidak saat ini ada seperti yang dijelaskan oleh Senge, et al, tapi. organisasi terbaik adalah mengejar organisasi belajar sebagai tujuan, terus-menerus bekerja terhadap keadaan pembangunan dan pertumbuhan. Setiap karyawan, bukan hanya pemimpin formal, perlu menyadari nilai-nilai mereka, motif, dan tujuan. Mereka juga harus berkomitmen untuk tujuan bersama dan merasa memiliki tujuan yang termotivasi untuk memproduksi dan memindahkan organisasi ke depan. Komitmen dan motivasi akan memungkinkan spektrum yang lebih luas dari individu-individu untuk berpartisipasi dalam memimpin organisasi ke masa depan.
Karena setiap karyawan harus termotivasi dan berkomitmen untuk mencapai tujuan organisasi, tidak hanya para pemimpin, kepemimpinan mengambil bentuk yang berbeda. Tidak lagi pemimpin formal ada untuk memonitor perilaku karyawan dan masalah-masalah yang benar. Setiap karyawan bertanggung jawab atas kerjanya dan bertanggung jawab atas hasil dari tim, menentukan apa yang paling penting dan bagaimana pekerjaan harus diselesaikan. Semua orang, oleh karena itu, dibebankan dengan menunjukkan beberapa kualitas kepemimpinan. Garis depan, Äúdo-ers, Äù tidak diberikan secara eksplisit, instruksi langkah-demi-langkah, melainkan, mereka memutuskan pada spesifikasi pekerjaan mereka sendiri. pemberdayaan tersebut merupakan tahap awal pengembangan proses kepemimpinan di mana setiap orang dapat terlibat.
Salah satu aspek menarik dari kepemimpinan tim, dibandingkan dengan kepemimpinan karyawan individu, ini adalah keberhasilan yang tampaknya tidak tergantung hanya pada penerapan perilaku yang benar diberi situasi yang tepat, karena teori kontingensi menyarankan. Seperti dijelaskan di atas, sifat pekerjaan berubah, membutuhkan inovasi jauh lebih, kreativitas, dan berpikir individu dan inisiatif. Hal yang sama berlaku untuk pekerjaan pemimpin. Resep, kebijakan, dan prosedur tidak lagi ada untuk membantu para pemimpin memutuskan apa yang harus dilakukan dalam situasi apa, jika mereka memang ada dalam kenyataan. Hal ini kurang mungkin saat ini daripada di masa lalu bahwa para pemimpin akan menghadapi situasi yang sama cukup sering bahwa resep akan nilai. Mengingat meningkatnya kompleksitas bekerja pada begitu banyak level (seperti teknologi, interpersonal, dan lingkungan), karyawan diharuskan untuk menerapkan pertimbangan mereka untuk mengevaluasi situasi dan membuat keputusan bukan mengandalkan pada struktur dibentuk atau rutin.
Pemimpin yang diperlukan untuk berpikir dan bertindak berbeda, menggunakan inovasi dan nilai-nilai pribadi untuk membantu memandu tindakan mereka, bukan solusi buku berikut. Sepenuhnya memahami peran pemimpin membutuhkan melihat apa yang terjadi dalam individu-individu, bukan hanya mengamati perilaku mereka (Nygren dan Levine, 1995). Disarankan para pemimpin bahwa besok mungkin perlu diadakan visi, nilai-nilai, asumsi, dan paradigma yang dalam perjanjian dengan memiliki tenaga kerja, berorientasi tim diberdayakan untuk menjadi yang paling sukses. Tanpa visi dan nilai-nilai yang mendukung struktur organisasi masa depan, orang mungkin tidak siap untuk membuat keputusan yang sesuai dengan struktur yang. Tidak adanya kebijakan yang jelas dan resep untuk perilaku memerlukan penggunaan penilaian pribadi, dan orang-orang dasar penilaian mereka pada paradigma mereka. Untuk keputusan yang harus selaras dengan organisasi, setiap paradigma anggota dan asumsi juga harus selaras dengan orang-orang organisasi. Hanya ketika ini akan ada tindakan pemimpin konsisten dengan cara yang mendukung lingkungan tim.
Sebagian karena sifat intrinsik dan kualitas kepemimpinan tim sukses, penelitian kecil telah dilakukan karakterisasi proses ini. Tidak adanya definisi yang jelas juga mungkin karena kebaruan munculnya kepemimpinan tim. Tampaknya bahwa kepemimpinan tim berpotensi dapat mengambil banyak bentuk dan bentuk, menambahkan dimensi kompleksitas yang tidak mungkin telah ada di masa lalu. Tingkat kompleksitas dan ambiguitas membuka pintu untuk berbagai studi untuk bantuan lebih lanjut pemahaman yang saat ini ada. Dengan menggabungkan penelitian, tren masa lalu saat ini dan metode, dan pengalaman praktis dengan tim hari ini, ada harapan untuk membuat proses kepemimpinan tim yang konsisten, dimodifikasi, dan berharga dalam organisasi.
Manz dan Sims (1989) telah meneliti perubahan kepemimpinan sebagai akibat dari struktur tim. Mereka telah mendefinisikan gaya manajemen baru yang sangat penting bagi organisasi berbasis tim: SuperLeadership. Alih-alih satu pemimpin formal memegang kekuasaan, teori ini menunjukkan bahwa lokus kontrol bergeser dari waktu ke waktu dari pemimpin untuk tim. Mengambil gagasan ini selangkah lebih jauh, mereka percaya bahwa karyawan kepemimpinan diri merupakan aspek penting dari tim sukses. Self-kepemimpinan adalah digambarkan sebagai satu set strategi untuk memimpin diri sendiri terhadap kinerja yang lebih tinggi dan efektivitas, mengambil pada peningkatan jumlah tanggung jawab internal.
Hubungan antara self-leadership dan produktivitas telah dipelajari untuk menguji ide-ide ini. Pada tahun 1994, Millikin hipotesis bahwa tim dengan anggota yang mengalami tingkat tinggi diri kepemimpinan (dengan kata lain, orang yang mengambil tanggung jawab lebih dan menunjukkan inisiatif kepemimpinan) akan lebih produktif daripada tim kurang menunjukkan diri-kepemimpinan. Dia menemukan hubungan yang positif, menunjukkan bahwa tingkat kepemimpinan yang lebih tinggi tim diri (diukur sebagai total gabungan tindakan individu diri kepemimpinan) yang berkaitan dengan peningkatan tingkat produktivitas di lingkungan manufaktur. Temuan ini memberikan dukungan kepada teori diri-kepemimpinan sebagai cara yang lebih efektif untuk beroperasi dalam sebuah organisasi berbasis tim.
Karena teori kepemimpinan tradisional telah terbukti kurang dari cukup dalam memahami organisasi berbasis tim, pendekatan revisi ini dipanggil. Bangunan pada tahun 1994 Millikin temuan, self-kepemimpinan adalah suatu komponen penting, serta pemahaman tentang perubahan lingkungan di mana organisasi beroperasi. Gagasan kepemimpinan sebagai suatu proses, oleh karena itu, muncul untuk menyediakan sebuah teori yang menghubungkan tim dan kepemimpinan dengan mengintegrasikan upaya dari anggota tim dengan upaya pengelolaan dan responsif memungkinkan untuk berubah. Konsisten dengan ide-ide SuperLeadership, anggota tim individual mengambil lebih banyak tanggung jawab, kekuasaan lebih besar, dan kualitas kepemimpinan yang lebih. Proses kepemimpinan tim tempat kepemilikan lebih dan tanggung jawab pada semua anggota tim dengan definisi. Menurut Drath dan Palus (1994), kepemimpinan melibatkan seluruh kelompok orang yang bekerja bersama, yang dapat disebut tim. Seperti berbagi makna kemudian menuntun perilaku kelompok dan membantu mereka bekerja menuju tujuan bersama. Aplikasi ide ini untuk latihan yang jelas (Drath dan Palus, 1994, hal6): Alih-alih memfokuskan pengembangan kepemimpinan hampir secara eksklusif pada individu pelatihan untuk menjadi pemimpin, kita mungkin, menggunakan pandangan ini, belajar untuk mengembangkan kepemimpinan dengan meningkatkan kemampuan setiap orang untuk berpartisipasi dalam proses kepemimpinan. Ini akan memerlukan penelitian untuk membantu kita memahami apa peran, perilaku, dan kapasitas terlibat dalam kepemimpinan sebagai arti sosial-proses pembuatan.
Satu pendekatan yang mungkin untuk pertanyaan tim tentang perilaku kepemimpinan dan yang di pameran perilaku tim tersebut. Dengan cara ini, kepemimpinan tidak dianggap berada di masing-masing satu anggota tim, atau seseorang di luar tim. Karena teori kepemimpinan yang paling, penelitian sampai saat ini telah membuat asumsi ini. Pada saat yang sama, tidak dianggap berada di setiap anggota tim. Sebaliknya, kepemimpinan dapat dianggap sebagai komponen budaya organisasi. Mengingat teori bahwa kepemimpinan adalah suatu proses, adalah penting untuk menanyakan apa yang tampak seperti proses, sehingga dapat disempurnakan dan direplikasi.
Tim kepemimpinan behaviours.The konsep umum tim kepemimpinan bukanlah hal yang baru, dan beberapa penulis telah menulis tentang perilaku yang potensial yang penting bagi kepemimpinan yang efektif dalam organisasi berbasis tim. Sebuah penelitian ini memberikan dasar untuk mengembangkan dan melakukan penelitian empiris pada konsep. Sebagai contoh, Kozlowski, Gully, Salas, dan Cannon-Bowers (1995) menunjukkan berbagai perilaku yang diperlukan untuk memimpin tim. daftar mereka termasuk mengembangkan pengetahuan bersama di antara anggota tim, bertindak sebagai mentor, memberi tahu orang lain, memfasilitasi proses kelompok, memberikan informasi, pemantauan kinerja, meningkatkan komunikasi yang terbuka, memberikan tujuan, dan mengalokasikan sumber daya secara efisien. Embun (1995) mengidentifikasi beberapa kemampuan yang dibutuhkan untuk kepemimpinan demokratis: kemampuan untuk memimpin pertemuan partisipatif, mendengarkan keterampilan, kemampuan untuk menangani konflik, keterampilan pengukuran, keterampilan tim kelompok-berpusat pengambilan keputusan keterampilan, kemampuan mengajar, dan bangunan. Temme (1995) memperkuat aspek pembinaan dengan menyatakan bahwa para pemimpin tim perlu menciptakan iklim harapan tinggi melalui pembinaan dan lain-lain berkembang.
Penulis lain menekankan manajemen batas dan aspek struktural kepemimpinan. Frohman (1995) menggambarkan pentingnya jembatan antara manajemen puncak dan tim, menunjukkan bahwa para pemimpin perlu untuk mengkoordinasikan pekerjaan, memperoleh sumber daya dukungan, dan bernegosiasi untuk waktu dan ketersediaan anggota. Berkenaan dengan pengelolaan ke atas dalam organisasi, Brown (1995) membahas pentingnya kebutuhan bagi para pemimpin untuk menantang ide-ide orang lain dan keputusan, menciptakan suatu lingkungan di mana orang tidak takut mengambil resiko. Kolb (1995) menambahkan bahwa para pemimpin harus menghindari mengorbankan tujuan tim dengan isu-isu politik, mereka harus berdiri di belakang tim dan mendukungnya, dan mereka harus berpengaruh dalam mendapatkan konstituen luar untuk mendukung upaya tim.
Wilson dan Wellins (1995) membahas baik keahlian taktis dan strategis yang diperlukan dalam organisasi saat ini berbasis tim. Dari sudut pandang taktis, mereka menentukan kemampuan komunikasi, kinerja manajemen, analisis dan penilaian, pelatihan, dan perbaikan terus-menerus memperjuangkan dan pemberdayaan. keterampilan Strategis penting untuk memimpin dalam lingkungan tinggi keterlibatan meliputi memimpin melalui visi dan nilai-nilai, membangun kepercayaan, memfasilitasi belajar, dan membangun kemitraan dengan bagian lain dari organisasi. Dalam sebuah studi tentang pentingnya berbagai kualitas kepemimpinan, Donnelly dan Kezsbom (1994) menemukan bahwa kompetensi manajerial (tidak secara khusus didefinisikan) telah ditemukan untuk menjadi yang paling penting, diikuti oleh kompetensi kolaboratif dan analitis, dan komunikasi dan kompetensi interpersonal yang ditemukan berikutnya paling penting.
Seperti yang dapat dilihat oleh review ini, berbagai perspektif telah diambil dalam mencoba untuk mendefinisikan dan mencirikan kepemimpinan tim. Kembali ke dua faktor teori, pembenaran tampaknya ada untuk memberikan perhatian terus baik perilaku tugas terkait dan orang-terkait, karena seseorang tidak telah terbukti menjadi penentu utama keberhasilan pemimpin. Pada saat yang sama, para penulis ini mengindikasikan penekanan kuat pada pengaruh dan dukungan, karena bertentangan dengan mengarahkan dan memerintahkan perilaku yang mungkin telah berhasil bagi para pemimpin di masa lalu. Dari pembinaan dan pelatihan untuk mengembangkan lingkungan belajar batas pengelolaan, teori-teori ini menambahkan dukungan untuk perubahan dalam apa yang terdiri dari kepemimpinan yang efektif di diberdayakan, organisasi berbasis tim.

Implikasi Perencanaan Sumber Daya Manusia

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa. Karena atas kasih, pertolongan dan bimbingannya sehingga penulis dapat terselesaikan Tugas yang berjudul Implikasi Perencanaan Sumber Daya Manusia dapat terselesaikan dengan baik.
Tugas ini memiliki tujuan yaitu; untuk melengkapi salah satu syarat memperoleh nilai semester ganjil III (tiga) pada mata kulaih Manajemen Strategi Disamping melengkapi syarat, mahasiswa dapat berlatih dan menimbah ilmu pengetahuan khususnya bidang ekonomi Operasional pada umunya.
Menyadari bahwa tugas ini terdapat banyak kekurangan dan keterbatasan untuk itu diharapkan supaya dapat membaca dari literatur lain supaya nantinya memperkaya pembaca dalam ilmu pengetahuan. Dimohon berbagai saran dan kritikan yang sifatnya membangun guna penyempurnaan tugas di hari mendatang.
Takkan lupa menyampaikan rasa terima kasih terutama kepada Ibu Dosen : Dr. Ria Mardiana Guntur, SE., MSi. sebagai pengasuh mata kuliah tersebut diatas. Patut pula disampaikan terima kasih buat rekan-rekan sebaya, senasib dan seperjuangan kelas A yang mana partisipasinya senantiasa membagi-bagi ilmu melalui diskusi semoga kita semua diberkati Tuhan selalu.
Penulis
DAFTAR ISI



Halaman Judul ………………………………………………………. i
Kata Pengantar ……………………………………………………… ii
Daftar Isi ……………………………………………………………… iii
BAB I Pendahuluan …………………………………………………. 1
A. Latar Belakang …………………………………………………… 2
B. Permasalahan ……………………………………………………. 2
C. Tujuan …………………………………………………………….. 2
BAB II Pembahasan ………………………………………………… 3
A. Pengertian PSDM ……………………………………………….. 3
B. Perencanaan Organisasi ………………………………………. 4
C. Target Perencanaan Organisasi ……………………………… 6
D. Pengorganisasian Perencanaan SDM ………………………. 7
E. Peramalan ………………………………………………………… 9
F. Peran PSDM ……………………………………………………… 13
G. Proses PSDM …………………………………………………….. 16
H. Manfaat Dan Hambatan PSDM ………………………………… 18
I. Hubungan PSDM Dengan Starategi …………………………… 20
BAB III Penutup ……………………………………………………… 25
A. Kesimpulan ……………………………………………………….. 25
B. Rekomendasi …………………………………………………….. 26
Daftar Pustaka ………………………………………………………..

FINAL TEST
TAKE HOME EXAMINATION
Dosen : Dr. Ria Mardiana Guntur, SE., MSi.
Mata Kuliah : Perencanaan SDM

Implikasi Perencanaan Sumber Daya Manusia

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Memasuki abad ke duapuluh satu ini, dunia bisnis menunjukkan kecenderungan yang semakin mengglobal. Konsep globalisasi itu sendiri
sebenarnya bukan merupakan hal yang baru tetapi intensitas tantangan di
era tersebut cukup besar. Hal ini terlihat dengan semakin banyaknya sumber daya manusia yang pergi melintasi batas-batas negara, dimana angkatan kerja menjadi semakin mobile dan perusahaan semakin menjangkau melintasi batas-batas negara untuk mendapatkan ketrampilan-ketrampilan sesuai yang diinginkan (Johnston, 1991). Sehingga globalisasi tenaga kerja tak terhindarkan lagi. Proses globalisasi ini akan mengakibatkan persaingan dunia usaha menjadi semakin ketat dan tanpa batas. Namun di sisi lain, proses ini juga menuntut perusahaan harus fleksibel untuk merespon secara cepat terhadap perubahan pasar dan persaingan.
Proses globalisasi mengakibatkan persaingan dunia usaha menjadi semakin ketat dan tanpa batas. Kemauan untuk bersaing memperebutkan sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
suatu perusahaan, salah satunya melalui pengintegrasian perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan
strategic. Perencanaan sumber daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah teknis dan
hanya berorientasi jangka pendek saja. Peran strategis perencanaan sumber daya manusia dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia saat ini, kemudian dibandingkan dengan kebutuhan dan kualita sumber daya manusia di masa mendatang.

B. Permasalahan
Bagaimana meningkatkan proses perencanaan sumber daya manusia sejalan dengan manfaat organisasi dalam merancang strategi?

C. Tujuan
Untuk meningkatkan perencanaan sumber daya manusia sejalan dengan kebutuhan organisasi!!!

BAB II
PEMBAHASAN


A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
1) Kepentingan Individu.
2) Kepentingan Organisasi.
3) Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

B. Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM
a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
e. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
f. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.
C. Target perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Prosedur perencanaan SDM Sebagai berikut ;
1. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
2. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
3. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
4. Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah.
Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

D. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.


Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

E. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. Metode meramalkan permintaan, yaitu:

1. Metode penilaian terdiri dari:
1. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”
2. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.

2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.
Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.
Perusahaan dapat menarik sumber daya dari luar (outsource) secara agresif untuk meraih efisiensi, serta perusahaan dapat pula memelihara sebagian core competence- nya agar tetap unggul dari pesaing (Porter, 1996). Menurut Porter (1985), terdapat lima faktor yang mempengaruhi terciptanya atau berjalannya suatu persaingan, yaitu:
1. Siapa saja dan seberapa banyak perusahaan pesaing yang ada.
2. Ancaman yang muncul akibat hadirnya pesaing baru.
3. Ancaman akibat munculnya produk atau jasa baru.
4. Posisi penawaran para pemasok (suppliers).
5. Posisi penawaran konsumen (buyers).
Dalam lingkungan yang turbulen sekarang ini memungkinkan perusahaan
untuk lebih memerlukan suatu strategi yang mengkhususkan pada keunggulan bersaing untuk mendapatkan pasar bagi produknya (Hayes and Pisano, 1994). Bagi perusahaan-perusahaan yang siap untuk beroperasi secara global, kemauan untuk bersaing memperebutkan sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Sehingga orang merupakan suatu sumber daya inovasi perusahaan yang paling penting (Gupta and Singhal, 1993).
Artikel ini membahas tentang pentingnya perencanaan sumber daya
manusia bagi suatu organisasi/perusahaan, proses perencanaan sumber daya manusia, manfaat dan hambatan dalam perencanaan sumber daya manusia, serta pengintegrasian perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategic guna membangun keunggulan bersaing bagi perusahaan.

F. PERAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Peran strategis perencanaan sumber daya manusia selayaknya dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia saat ini, kemudian membandingkan dengan kebutuhan dan kualitas sumber daya manusia di
masa mendatang. Perencanaan sumber daya manusia strategic lebih menekankan pada peran proaktif dalam fungsi sumber daya manusia, sebagai suatu partner dalam memformulasikan rencana strategic perusahaan, serta memberikan program sumber daya manusia terbaik untuk memastikan pelaksanaan yang efektif dalam perencanaan.
Pada dekade lalu perencanaan sumber daya manusia lebih sekedar
merupakan seperangkat teknik dan sistem yang menjadi bagian dari
fungsi personalia. Metode perencanaan sumber daya manusia pada awal
perkembanganya cenderung berorientasi jangka pendek, sederhana, dan
pragmatis. Tidak ada komunikasi dua arah dan keterlibatan karyawan
dalam proses perencanaan sangat terbatas. Saat ini perencanaan sumber
daya manusia secara luas dipandang sebagai suatu sistem yang dikaitkan
dengan organisasi secara keseluruhan. Perencanaan sumber daya manusia tidak lagi hanya menggunakan pendekatan dari atas ke bawah (top down) tetapi juga mulai melibatkan karyawan dengan pendekatan dari
bawah ke atas (bottom-up). Perencanaan sumber daya manusia yang baru ini lebih mengoptimalkan komunikasi dua arah dan karyawan terlibat
mengoptimalkan komunikasi dua arah dan karyawan terlibat dalam proses
perencanaan maupun mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan (Kane and Stanton, 1994).

Dalam perencanaan sumber daya manusia, perusahaan sering menekankan pada pendekatan top-down, pendekatan bottom-up, atau
kombinasi dari keduanya. Kedua pendekatan dalam perencanaan sumber
daya manusia tersebut dapat terlihat pada tabel 1 (Walker, 1992).
Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis
dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh
kondisi-kondisi tersebut (Hani Handoko, 1985). Dalam lingkungan dunia
usaha sekarang ini, tingkat persaingan bisnis semakin tinggi dan para pengusaha makin mobile meluaskan jaringan bisnisnya, bukan hanya di negaranya saja tetapi juga di luar negaranya. Kondisi demikian menyebabkan tuntutan pengusaha terhadap karyawan juga semakin tinggi. Namun secara umum perencanaan sumber daya manusia dalam perusahaan memastikan bahwa perusahaan mampu menyelesaikan rencana-rencana bisnisnya.
Ketika rencana bisnis ditentukan, sering meminta pertolongan bidang sumber daya manusia dan personalia. Setelah struktur dapat dilaksanakan dan persyaratan individu diidentifikasi, perencana sumber daya manusia mengembangkan program sumber daya manusia dan personalia untuk melaksanakan struktur dan mendapakan tenaga kerja sesuai yang diinginkan.
Oleh karena itu dalam suatu perusahaan, manajer lini dan supervisor
bertanggung jawab memberikan informasi yang diperlukan untuk perencanaan sumber daya manusia, dan bekerja dengan manajer sumber
daya manusia untuk memastikan bahwa sumber daya manusia perusahaan dapat digunakan secara efektif. Secara khusus, perencanaan sumber daya manusia dapat digunakan untuk: (Schuler and Huber, 1993).
1) Mengurangi biaya personal dengan membantu manajemen mengantisipasi kekurangan atau kelebihan sumber daya manusia dan memperbaiki ketidakseimbangan sebelum mereka menjadi tidak dapat diatur dan mahal.
2) Memberikan suatu dasar yang lebih baik untuk pengembangan perencanaan karyawan yang membuat opimum atas sikap pekerja.
3) Memperbaiki proses perencanaan bisnis keseluruhan.
4) Memberikan peluang yang sama bagi pria dan wanita, anggota dalam kelompok minoritas dan mayoritas, dan individu dengan tanpa cacat fisik dalam perencanaan pertumbuhan di masa datang.
5) Mengembangkan kesadaran yang lebih besar dalam kepentingan suara manajemen sumber daya manusia melalui semua level organisasi.
6) Memberikan suatu alat untuk menilai dampak kebijakan dan tindakan manajemen sumber daya alternatif.

G. PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan sumber daya manusia lebih dipandang sebagai suatu proses manajemen daripada hanya semata-mata sebagai fungsi staf
personalia. Sesuai dengan proses perencanaan sumber daya manusia,
sebagai pencerminan proses perencanaan bisnis, harus mempertimbangkan hubungan jangka panjang dan jangka pendek. Terdapat empat fase dalam perencanaan sumber daya manusia, yaitu: (Schuler and Huber, 1993).
Fase 1: Pengumpulan, Penganalisaan, dan Peramalan Penawaran dan Permintaan data. Fase ini meliputi pengembangan data yang dapat digunakan untuk menentukan tujuan, rencana-rencana serta kebijakan sumber daya manusia. Data yang dikembangkan dalam fase ini merupakan informasi yang diperoleh pada masa lalu, diamati pada saat ini, dan diramalkan untuk masa mendatang. Terdapat empat tahap dalam fase 1, yaitu: (1) menganalisis sumber daya manusia, (2) meramalkan permintaan sumber daya manusia, (3) menyesuaikan anggaran, dan (4)
meramalkan penawran sumber daya manusia. Setiap tahap sangat penting bagi keberhasilan pemrograman dan perencanaan sumber
daya manusia.
Fase 2: Menggambarkan Kebijakan dan Tujuan Sumber Daya Manusia
Karena lingkungan usaha menjadi lebih tidak pasti dan sulit diprediksi, maka tujuan dan kebijakan perusahaan cenderung mempunyai harapan
jangka pendek daripada sebelumnya. Hal ini akan berdampak pada pendesainan program manajemen sumber daya manusia. Sehingga
perusahaan perlu menghubungkan perencanaan dan tujuan sumber daya manusia dengan kebutuhan dan rencana bisnis.
Fase 3: Pemrograman Sumber Daya Manusia Tindakan pemrograman didesain untuk meningkatkan penawaran karyawan yang tepat dalam perusahaan atau mengurangi jumlah karyawan. Saat ini perusahaan akan menggunakan berbagai alternative program yang disesuaikan dengan tujuan, seperti pembedaan program untuk membuat organisasi lebih menarik bagi pelamar, program memperbaiki usaha-usaha sosialisasi sehingga karyawan yang baik berkeinginan tetap tinggal di perusahaan, dan program downsize atau righsize organisasi.
Fase 4: Penilaian dan Pengawasan – Perencanaan Sumber Daya Manusia Pelaksanaan program sumber daya manusia harus dimonitor dan
dinilai. Fase ini sangat penting untuk pengelolaan sumber daya manusia
secara efektif. Penilaian atas program dan rencana sumber daya manusia merupakan suatu proses penting tidak hanya untuk menentukan efektifitas perencanaan sumber daya manusia tetapi juga untuk menunjukkan signifikansi baik dalam perencanaan sumber daya manusia dan personalia dengan bidang sumber daya manusia dalam organisasi sebagai suatu keseluruhan.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses perencanaan yang berbeda dan terpisah. Bagian sumber daya manusia
tidak hanya memprakarsai usaha-usaha tetapi mendesain dan mengelola
perencanaan sumber daya manusia. Sehingga perencanaan sumber daya
manusia lebih merupakan suatu proses untuk membentuk sumber daya
manusia daripada memprioritaskan bisnis.

H. MANFAAT DAN HAMBATAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Menghadapi kondisi masa depan yang semakin tidak pasti, maka perlu perencanaan dan penggunaan sumber daya manusia yang dapat membeirkan manfaat yang maksimal. Perencanaan sumber daya manusia
yang matang memungkinkan adanya manfaat yang dapat dipetik perusahaan secara mantap, yaitu: (Siagian, 1997)
1. Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik. Berarti perencanaan sumber daya manusia perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam organisasi.
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, produktivitas kerja dari tenaga yang sudah ada dapat ditingkatkan. Hal ini dapat dilakukan melalui penyesuaian-penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan ketrampilan sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi.
3. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan. Hal ini dimaksudkan agar organisasi memperoleh tenaga-tenaga yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan.
4. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ini diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi, akan tetapi juga oleh setiap satuan kerja.
5. Perencanaan sumber daya manusia akan menimbulkan pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja.
6. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi. Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sulit untuk menyusun program kerja yang realistik. Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan, antara lain: (Stanton and Kane, 1991).
7. Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk perencanaan jangka panjang, karena manajer puncak cenderung mengadopsi suatu orientasi jangka pendek.
8. Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya manusia, karena para manajer puncak kurang memprioritaskan pada masalah manajemen sumber daya manusia.
9. Kurang jelasnya pengintegrasian fungsimanajemen sumber dayamanusia.

I. HUBUNGAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN PERENCANAAN STRATEGIK

Strategi sumber daya manusia merupakan strategi fungsional, sama seperti bidang lainnya – keuangan, informasi, dan pemasaran. Dalam
beberapa perusahaan, perencanaan fungsional jangka panjang (untuk
sumber daya manusia, keuangan, sistem informasi, teknologi dan sebagainya) merupakan suatu elemen tugas dalam proses perencanaan bisnis jangka panjang.
Perencanaan sumber daya manusia dapat menjadi strategic (jangka panjang dan umum) atau taktik (jangka pendek dan khusus). Pada level perencanaan strategic, perencanaan sumber daya manusia terkait dengan persoalan-persoalan seperti penilaian implikasi manajemen dalam kebutuhan bisnis di masa mendatang, penilaian faktor eksternal dalam perusahaan dan pengukuran penawaran internal karyawan dalam jangka
panjang. Fokus perencanaan strategic di sini untuk menganalisa persoalan, bukan membuat proyeksi yang mendetail. Pada level operasional, atau taktik, perencanaan, perencanaan sumber daya manusia terkait dengan peramalan secara detail dalam penawaran karyawan. Berdasarkan peramalan ini, perencanaan tindakan tertentu dapat dijalankan. Hal ini melibatkan penarikan, decruitment, promosi, pelatihan, atau transfer. Prosedur harus digambarkan untuk mengawasi dan menilai kemajuan ke arah tujuan yang diinginkan. Perencanaan sumber daya manusia memfokuskan pada tanggapan level perusahaan ke persoalan-persoalan bisnis yang terkait dengan orang-orang atas horizon waktu multiple (Cascio, 1992).
Dalam perencanaan sumber daya manusia tradisional biasanya diprakarsai dan dikelola oleh bagian sumber daya manusia. Namun dalam
perencanaan sumber daya manusia strategic akan melibatkan juga top
manajemen serta para ahli sumber daya manusia serta mempercayakan
informasi pada berbagai level manajemen (Fisher, 1993).
Suatu perencanaan sumber daya manusia adalah strategik apabila perencanaan tersebut membantu manajemen mengantisipasi dan mengelola perubahan secara cepat. Strategik sumber daya manusia berarti persekutuan manajemen sumber daya manusia dengan konteks strategic dalam bisnis. Sedangkan suatu strategi bisnis menunjukkan arahan keseluruhan dalam suatu bisnis di bawah kondisi perubahan (Walker, 1992). Perencanaan strategic meliputi serangkaian langkah yang setiap langkahnya mungkin melibatkan pengumpulan data yang banyak sekali, analisis, dan penilaian yang berulang- ulang.
Menghubungkan perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik bisnis dalam suatu perusahaan tidaklah mudah.
Walker merekomendasikan lima langkah pendekatan untuk menghubungkan proses tersebut. Kelima langkah tersebut meliputi: (Simamora, 1995
1. Mendefinisikan filosofi perusahaan.
2. Langkah ini dimaksudkan untuk mengetahui tujuan perusahaan berdiri, kontribusi yang dibuat, maupun motif yang mendasari para manajer kunci.
3. Menelaah kondisi lingkungan.
4. Langkah ini berupaya untuk mengetahui peluang atau ancaman yang muncul dalam suatu perubahan yang kemungkinan dapat mempengaruhi arah mendatang dalam suatu bisnis.
5. Menentukan tujuan dan sasaran.
6. Pertanyaan yang berkaitan dengan langkah ini menyangkut tujuan penjualan, laba, dan kembalan investasi serta dasar untuk mengukur tujuan tersebut.
7. Menyusun strategi.
8. Fokusnya pada penentuan tindakan yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Teori perencanaan sumber daya manusia telah berkembang cukup pesat ke arah suatu proses perencanaan sumber daya manusia jangka panjang yang sepenuhnya terintegrasi dengan proses perencanaan bisnis strategis jangka panjang dan mengintegrasikan beragam fungsi manajemen
sumber daya manusia secara ideal. Golden dan Ramanujam mengajukan
keterkaitan integrative antara perencanaan sumber daya manusia dengan bisnis jangka panjang sebagai suatu proses perencanaan strategis
antara aktivitas-aktivitas sumber daya manusia secara total dengan perencanaan fungsional dan pembuatan keputusan lain, dan staf sumber daya manusia diterima sebagai mitra sepenuhnya dalam organisasi.
Terdapat berbagai persyaratan untuk pengintegrasian perencanaan
sumber daya manusia, yaitu: (Stanton and Kane, 1991).
a. Penganalisaan lingkungan eksternal organisasi dan strategi keseluruhan untuk menentukan kemungkinan menerapakan perencanaan strategi terpusat dan berjangka panjang untuk organisasi.
b. Perlu komitmen pengembangan rencana dari manajer untuk menggunakan perencanaan sumber daya manusia strategic. Hal ini dapat dilakukan apabila perencanaan strategis jangka panjang sesuai dengan lingkungan dan tujuan organisasi.
c. Manajemen puncak perlu mengakui bahwa masalah sumber daya manusia pantas mendapat prioritas sama dengan masalah yang lebih tradisional, seperti modal, peralatan dan sebagainya, sebelum pendekatan terintegrasi penuh dapat diterima.
d. Organisasi harus menyediakan staf, waktu dan sumber daya lain untuk menyusun, menerapkan dan memonitor rencana sumber daya manusia.
e. Perlu pengembangan sistem informasi sumber daya manusia.
f. Dimanapun fungsi perencanaan sumber daya manusia dilokasikan perlu bekerja sama dengan fungsi perencanaan.
g. Fungsi perencanaan sumber daya manusia perlu mempertahankan hubungan yang erat dengan aspek-aspek lain dari fungsi manajemen sumber daya manusia sehingga kebijakan-kebijakan dan aktivitas-aktivitas dalam bidang seperti perekrutan, seleksi, dan penilaian staf, pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, pembayaran dan tunjangan yang mendukung pencapaian tujuan rencana sumber daya manusia.





BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Sejalan dengan perubahan fungsi manajemen sumber daya manusia menuju manajemen sumber daya manusia strategic, maka perencanaan
sumber daya manusia dalam perusahaan mengalami perkembangan
ke arah yang sama. Perencanaan sumber daya manusia ini dilakukan
untuk mengantisipasi bisnis di masa mendatang. Perencanaan sumber
daya manusia diharapkan tidak terjebak pada masalah teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja, tetapi juga perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam organisasi/perusahaan. Salah satu implikasi perencanaan sumber daya
manusia antara lain perlunya perusahaan mempertimbangkan lebih lanjut
ke arah perencanaan sumber daya manusia strategik. Dengan demikian
melalui perencanaan sumber daya manusia strategik diharapkan perusahaan akan benar-benar mendapatkan sumber daya manusia yang
berkualitas sesuai kebutuhan. Peran strategis perencanaan sumber daya manusia selayaknya dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia saat ini, kemudian dibandingkan dengan kebutuhan dan kualita sumber daya manusia di masa mendatang. Sehingga tanpa adanya suatu perencanaan sumber daya manusia, maka tujuan perusahaan atau perencanaan bisnis akan semakin sulit dicapai.

B. Rekomendasi

Konsep sumber daya manusia yang akan diproses harus fokus pada tradisi budaya Negara lain dalam aplikasinya sadar atau tidak sadar ternyata memiliki dampak sosial yang luas diindonesia. Hal ini dapat dibuktikan dari studi literatur yang dinyatakan didominasi oleh pemikiran yang tidak berorientasi pada kesejahteraan (ekonomi makro) serta berkaitan dengan itu kasus – kasus kekerasan sosial di akibatkan karena ketidak sesuai antara kebutuhan organisasi dan individu yang terjadi diduga merupakan dampaknya.












DAFTAR PUSTAKA
 BUKU
Hani Handoko, 1985, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,Liberty, Yogyakarta.
Sondang P. Siagian, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta.
Sondang P. Siagian, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta.
Walker, James W., 1992, Human Resource Strategy, Mc.Graw Hill Series in Management, USA.
 JURNAL
Jurnal Implikasi Perencanaan Sumber daya Manusia EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005
Jurnal Proses Perencanaan sumber Daya Manusia ©2003 Digitized by USU digital library
Human Resource Planning Challenges for Industrial/Organizational Psychologists Susan E. Jackson and Randall S. Schuler New York University
The role of training and skills development in active labour market policiesInternational Journal of Training and Development 13:1 ISSN 1360-3736.
Peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi Oktober 12, 2009 archive for the artikel’ category nomor 2.

Sabtu, 25 Desember 2010

Kondisi Aspek Potensi Lokal

BAB II.
KONDISI UMUM ASPEK DAN POTENSI LOKAL PAPUA

A. Gambaran Umum Papua
ss
B. Kondisi Ekologis dan Kebudayaan Masyarakat Papua
Papua ditinjau dari lingkungan alam sangat beranekaragam. Menurut Petocz (1987; 30-37) Lingkungan utama di Papua terdiri dari :
1. Hutan Bakau, terdapat di rawa-rawa berair asing payau. Vegetasi ini tumbuh di sepanjang cekungan yang landai dan paling berkembang di daerah yang terlindung dari gamparan gelombang air laut. Hutan bakau yang paling luas terdapat di muara teluk Bintuni.
Penyebaran lingkungan vegetasi utama secara umum dapat dikeneli adalah hutan bakau dari daerah rawa berair asing dan payau. Vegetasi pelopor ini tumbuh sepenjang cekungan yang dilandai dan paling berkembang didaerah yang berlindung dari gempuran gelombang air laut. Dalam hutang bakau diseluruh new guinea ini teleh ditemukan 36 spesies.
2. Rawa, disepanjang pantai selatan, dataran rendah daerah Kepala Burung dan pantai utara delta Mamberamo ke arah barat sampai muara teluk Cenderawasih.
Rawa dataran rendah dan berair tawar yang luas ditemukan sepanjang pantai selatan ini termasuk rawa pedalaman yang luas mengelilinggi sungai idenburg dan rouffear dicekungan tengah dari daerah yang berdau rawa-rawa itu mengandung beraneka ragam lingkungan tanaman, termasuk lingkungan tanaman air yang murni, vegetasi semak, rawa rumput-rumputan, sabana, hutan dan hutan rawa.
3. Hutan basah dataran rendah adalah dua unit pemetaan yaitu daratan rendah 10-100 ml telah dibagi pada garis tinggi diatas muka laut 100 m dengan maksud untuk memisahkan hutan basah alluvial didataran rendah, dari daerah hutan basah perbukitan. Ini memang suatu pemisahan buatan yang tidak mutlak, kerena perbedaan dalam hutan dataran rendah selalu muncul secara bertahap sedikit demi sedikit, tetapi cara ini dipilih memisahkan hutan dataran rendahyang umumnya mempunyai tanah yang lebih dalam yang mengalami pengeringan sempurna tetapi sering pula terlenang air dari hutan diatas tanah yang lebih dangkal dari perbukitan dan lereng gunung yang tidak menderita pengenangan air.
Hutan alluvial adalah hutan dataran rendah ditimur kepala burung dekat manokwari. Hutan pepohonan tinggi yang beraneka ragam dan relatif mudah dijangkau ini mengandung banyak jenis kayu yang penting. Dan merupakan sasaran utama bagi industry perkayuan di Papua. Jenis rotan, terdapat dilapisan bawah bersama jenis-jenis paku sedangkan anggrek bukan main bayaknya.
Zone pegunungan bawah adalah hutan pegunungan yang rendah telah dipetakan antara 1.000 m dan 3.000 m, dan terdapat dipegunungan tengah serta gunung-gunung yang terpencil diutara dan barat. Perbedaan tingkat dari hutan basah pegunungan rendah itu ditandai oleh perubahan yang bertahap dalam flora dan pemunculan castonopsis yang mencolok dalam hutan campuran dizona pegunungan rendah. ada pegunungan dalam penganakaragaman species pohon dalam zone pegunungan yang lebih rendah.
4. Zone pegunungan atas adalah zone pegunungan diatas 3.000 m vegetasi tanaman berubah sekonyong-konyong dan mencolok sekali dilapangan. Hutan cemara dari zone pegunungan bawah memang ada juga cabang dan batang pohon yang penuh diliputih lumut berwarna-warni, tetapi didataran tinggi vegetasi pegungan itu diseling dengan pelbagai jenis paku tiang (Chyathea spp), sabana, gambut dan padang rumput. Tanaman padang terbuka.
6. Zone Alpin adalah zone alpin diatas 4.000 m bersifat perahlian kira-kira 200 m, terdapat kelompok perdu rendah dan padang rumput semak (Deschampsia) sudah tidak tampak lagi, dan diganti oleh rumput-rumputan yang lebih rendah, padang terbuka, tundra. Kelompok tanaman yang ada meliputi spesies herba yang kelompok seperti (Ranunculus, Potentilla, Gentiana, Epilobium, rumput-rumputan poa dan Deschampsia, serta macam-macam lumut dan lumut kerak. Daerah paling tinggi dari zone ini tertutup oleh salju dan padang es.
7. Flora adalah dengan berbagai jenis lingkungan hidup dan bentang daratan yang luas sampai setinggi hampir 5.000 m, diatas muka laut itu, Papua mengandung pemusatan kehidupan tanaman yang paling kaya diseluruh Indonesia. Dengan perkecualian daerah tadah hujan dibagian tengara, hutang yang subur dan lingkungan sabuk hitam basah tropis dan mengandung keanekaragaman tanaman filoristik yang luar biasa di Tanah Papua.
8. Fauna
1) Mamalia adalah daratan dari New guinea meliputih kira-kira 200 jenis, yang merupakan unsur fauna prapleistosin yang asli maupun beberapa bentuk yang dimasukan dari luar.
2) Burung fauna burung Papua luar biasa banyaknya beraneka ragam sekali dan unik dalam berbagai aspek, 852 jenis sejeuh ini sudah didokumentasikan. Fauna burung itu sebagian besar fauna Australia, tetapi beberapa jenis tertentu, seperti burung rongkong Papua.
3) Reptil dan amfibi adalah fauna binatang melata new guinea yang menarik juga menunjukan keanekaragaman jenis yang besar, tetapi sampai sekarang masih belum diketahui secara tuntas. Banyak jenis baru yang sampai kini masih sedang diidentifikasikan dari bahan yang sudah menumpuk dipelbagai dimuseum, tanpa studi lapangan lanjutan.
4) Ikan new guinea terletak dipusat dua daerah Samudra indo-pasifik, dan bersama dengan kepulauan malaisia, Indonesia, pilipina, mengandung fauna ikan yang paling kaya dan beraneka ragaman seluruh daerah itu.
Serangga jenis serangga new ginea mungkin sebanyak .
Kategori Petocz di dasarkan pada tinggi daratan diatas permukaan laut. Walker dan Mansoben (1990), telah menggolongkan masyarakat dan kebudayaan Papua dalam tiga kategori, tipe mata pencaharian yang berkembang di tiga tipe ekologi atau lingkungan alam, yaitu : (a) Daerah rawa-rawa, pantai dan banyak sungai (b) Daerah kaki bukit dan lembah-lembah kecil (c) Daerah dataran tinggi.
Parsudi Suparlan (1994), mengkritik kategori yang dibuat Walker dan Mansoben dengan menyebutkan bahwa apa yang telah dilakukan mereka sebenarnya telah mereduksi keanekaragaman kebudayaan di Papua ke dalam kategori mata pencaharian dan ekologinya, akan banyak merugikan warga masyarakat Papua. Mata pencaharian bukanlah suatu gejala yang merupakan satuan yang berdiri sendiri, tetapi berkaitan dengan dan didukung oleh pengorganisasian sosial (keluarga, kelompok kekerabatan, keyakinan keagamaan, hak milik dan penguasaan atas tanah dan pohon, kekuasaan dan pertahanan, serta berbagai aspek lainnya). Selanjutnya Parsudi melihat bahwa kerugian yang dimaksud adalah diabaikannya satuan budaya yang mendukung kebudayaan ekonomi dari masyarakat setempat.
Berdasarkan kategori kebudayaan yang dibuat Walker dan Mansoben ini, oleh Parsudi Suparlan mengusulkan pembagian pola-pola kebudayaan di Papua dalam suatu penggolongan yang lebih luas yaitu : (pertama) Wilayah pantai dan pulau, yang terdiri atas : (1) Daerah pantai utara, (2) Daerah-daerah pulau-pulau Biak-Numfor, Yapen, Waigeo dan pulau-pulau kecil lainnya, (3) Daerah pantai selatan yang penuh dengan daerah berlumpur dan pasang surut serta perbedaan musim kemarau dan hujan yang tajam. (kedua) Wilayah pedalaman yang mencakup : (1) Daerah sungai-sungai dan rawa-rawa (2) Daerah danau dan sekitarnya (3) Daerah kaki bukit dan lembah-lembah kecil. (ketiga) Wilayah dataran tinggi, sebagaimana yang dikemukakan oleh Walker dan Mansoben.
Koentjaraningrat mengelompokkan masyarakat Papua berdasarkan letak geografis dan mata pencahariannya menjadi empat yaitu. (1) Penduduk Pantai dan Hilir. Kelompok ini telah mengadakan kontak dengan dunia modern/luar kurang lebih 100 tahun yang lalu, dan sudah beragama Kristen dan Roma Khatolik. Mereka sudah mengalami pendidikan formal dan kebutuhan hidup tergantung pada pasar dengan sumber alam yang melimpah. (2) Masyarakat Pedalaman. Kelompok-kelompok kecil yang tinggal di sepanjang sungai, di hutan-hutan rimba. mereka adalah peramu yang sering berpindah-pindah tempat tinggal, jumlah penduduknya tidak besar. Yang termasuk dalam kelompok ini adalah orang-oranng Bauzi , Kerom, Waropen atas, Asmat hulu dan lain-lain. (3) Masyarakat Pegunungan Tengah. Kelompok masyarakat ini terdidri dari beberapa suku bangsa yang tinggal di lembah-lembah, di pengunungan tengah yang terdiri dari pegunungan Mooke, Sudirman. Dalam keadaan sekarang mereka ini pada umumnya tinggal di kebupaten Paniai dan Jayawijaya, jumlah penduduknya cukup padat. Pemeliharaan ternak babi dan pembudidayaan Ubi jalar merupakan kegiatan ekonomi yang maha penting (Giay.B; 1996, 4-5). (a) Masyarakat Pegunungan Arfak. Kelompok masyarakat ini latar belakang corak kehidupannya, sama dengan warga yang dimukim Papua pegunungan tengah. Kategori ini mempunyai keuntungan tapi juga kerugian terhadap masyarakat. Keuntungannya adalah karena kategori ini bisa mempermudah menganlisis dan membuat rencana-rencana dan program. Kerugiannya adalah kategori ini bisa menjebak saya pada analisis yang dangkal dan kurang memperhatikan aspek-aspek yang lain. Namun untuk kepentingan ilmu, maka perlu ada klasifikasi demikian. Saya tidak mau menganut klasifikasi-klasifikasi itu, tetapi orientasi saya bahwa kebudayaan ini berbeda-beda, tetapi untuk mengkategori perbedaan-perbedaan itu membutuhkan pekerjaan yang besar. Mudah-mudahan ada pakar-pakar dari Papua ini yang mau melakukan pekerjaan besar ini. Menurut Koentjaraningrat (1994) kebudayaan di Papua menunjukkan corak yang beraneka ragam yang disebut sebagai kebhinekaan masyarakat tardisional Papua.
Dalam kepustakaan Antropologi, Papua dikenal sebagai masyarakat yang terdiri atas suku-suku bangsa dan suku-suku yang beraneka ragam kebudayaannya. Menurut Tim Peneliti Uncen (1991) telah diidentifikasi adanya 44 suku bangsa yang masing-masing merupakan sebuah satuan masyarakat, kebudayaan dan bahasa yang berdiri sendiri. Sebagian besar dari 44 suku bangsa itu terpecah lagi menjadi 177 suku. Menurut Held (1951,1953) dan Van Baal (1954), ciri-ciri yang menonjol dari Papua adalah keanekaragaman kebudayaannya, namun dibalik keanekaragaman tersebut terdapat kesamaan ciri-ciri kebudayaan mereka. Perbedaan-perbedaan kebudayaan yang terdapat dalam masyarakat Papua dapat dilihat perwujudannya dalam bahasa, sistem-sistem komunikasi, kehidupan ekonomi, keagamaan, ungkapan-ungkapan kesenian, struktur pollitik dan struktur sosial, serta sistem kekerabatan yang dipunyai oleh masing-masing masyarkat tersebut sebagaimana terwujud dalam kehidupan mereka sehari-hari
Walaupun terdapat keanekaragaman kebudayaan masyarakat di Papua, tetapi diantara mereka itu juga terdapat ciri-cirinya yang umum dan mendasar yang memperlihatkan kesamaan-kesamaan dalam inti kebudayaan atau nilai-nilai budaya mereka. Held mengatakan bahwa kebudayaan orang Papua bersifat longgar. Strukturnya yang longgar itu disebabkan oleh ciri-ciri orang Papua pada umumnya “Improvisator kebudayaan“, yaitu mengambil alih unsur-unsur kebudayaan dan menyatukannya dengan kebudayaannya sendiri tanpa memikirkan untuk mengintegrasikannya dengan unsur-unsur yang sudah ada dalam kebudayaannya, secara menyeluruh (Parsudi Suparland, 1994). van Baal (1951) mengatakan bahwa ciri utama kebudayaan Papua adalah tidak adanya integrasi yang kuat dari kebudayaan-kebudayaan mereka. Ciri-ciri kebudayaan tersebut muncul karena kebudayaan orang Papua yang rendah tingkat teknologinya dan yang dihadapkan pada lingkungan hidup yang keras sehingga dengan mudah menerima dan mengambil alih suatu unsur kebudayaan lain yang lebih maju atau lebih cocok.
Kebudayaan Papua juga terbentuk atas interaksi diantara masyarakat Papua dan masyarakat di luar Papua. Interaksi dalam kategori yang terakhir diulas panjang lebar oleh Koentjaraningrat (1994). Dalam awal kontak interaksi yang memberi dampak dalam kehidupan penduduk Papua dengan akibat terjadinya perubahan-perubahan kebudayaan mereka adalah kontak interaksi dengan para pedagang yang mencari burung Cenderawasih dan menukarnya dengan kain Timor dan Manik-manik, para penyebar agama Kristen dan Katholik, yang mengkristenkan mereka melalui pendidikan formal dengan bahasa Melayu sebagai bahasa pengantarnya; Penyebaran teknologi dan penggunaan uang oleh pemerintah Belanda di Papua dan kemudian oleh pemerintah Republik Indonesia. Kontak-kontak dengan kebudayaan dari luar telah memungkinkan orang Papua lebih terbuka dari sebelumnya, dan keterbukaan suku bangsa atau suku ini telah dimungkinkan karena ciri-ciri mereka sebagai “Improvisator” (Parsudi Suparlan, 1994).