PERBAIKAIN EKONOMI RAKYAT PROSPEKTIF SUMBER DAYA MANUSIA: 12/23/10

Kamis, 23 Desember 2010

ANALISIS PEKERJAAN

Bab ini mengkaji pendekatan utama untuk analisis pekerjaan, dengan penekanan utama pada kerja manajerial, profesional, dan teknis. Asal-usul analisis kerja diperiksa, dan metode alternatif dijelaskan dan kontras. Berbagai aplikasi untuk hasil analisis kerja dan kriteria yang metode alternatif harus dipilih untuk aplikasi tertentu yang dibahas. Akhirnya, arah baru dibahas dengan perhatian pada masalah praktis yang dialami oleh perusahaan.

Analisis Pekerjaan adalah proses pengumpulan dan memeriksa informasi mengenai kegiatan kerja utama dalam posisi dan kualifikasi (keterampilan, pengetahuan, kemampuan, dan atribut individu berminat) yang diperlukan untuk melakukan kegiatan ini. Ini mungkin berbagai disebut sebagai analisis jabatan, analisis aktivitas, analisis tugas, atau belajar bekerja (meskipun masing-masing istilah mungkin memiliki arti khusus dalam penggunaannya).

Beberapa analisis kerja dalam sebuah perencanaan dasar yaitu :
• Tujuan perencanaan sumber daya manusia memerlukan pemahaman objektif tentang apa yang sebenarnya orang lakukan pada pekerjaan mereka. Oleh karena itu, alat yang lebih kuat menjadi diperlukan untuk analisis kerja manajerial, profesional, dan teknis.
• Setidaknya ada tujuh perspektif yang mungkin berbeda dari pekerjaan, yang mewakili tingkat alternatif analisis pekerjaan Penting untuk berusaha menuju pemahaman tentang realitas, dan bukan hanya rencana, norma, atau persepsi dari pekerjaan.
• Bekerja hasil analisis dapat melayani beberapa aplikasi, termasuk evaluasi pekerjaan, seleksi karyawan, evaluasi kinerja, dan desain organisasi.
• Berbagai aspek kerja dapat dianalisis, tergantung pada aplikasi tertentu yang diinginkan: output pekerjaan, kegiatan atau tugas yang dilakukan, kompetensi yang dibutuhkan, dan struktur penghargaan.
• Alternatif teknik yang tersedia, yang harus dipilih agar sesuai dengan aplikasi yang diinginkan dan kendala biaya: deskripsi, observasi atau self-pelaporan, analisis fungsional, atau kuesioner.
Berbagai teknik telah dikembangkan dan diterapkan untuk analisis isi kerja dan persyaratan kerja. Teknik ini berkisar dari deskripsi yang luas tugas pekerjaan untuk sangat rinci, definisi tugas tertimbang. Tingkat detail dan sifat konten, dan oleh karena itu teknik yang diterapkan, telah bervariasi dengan tujuan analisis yang dilakukan, dalam beberapa kasus analisis pekerjaan memberikan deskripsi luas tugas pekerjaan untuk keperluan evaluasi pekerjaan dalam prosedur administrasi gaji.

Setiap pendekatan analisis kerja memiliki tujuan untuk memberikan manajemen dengan pemahaman mendalam tentang isi dan persyaratan posisi. Di banyak organisasi, kebutuhan peramalan telah difokuskan terutama pada suplai dan aliran karyawan. Perencanaan telah berkonsentrasi pada merekrut, memilih, menempatkan, mentransfer, menilai, menilai, pelatihan, dan mengembangkan orang. Tapi sikap telah diperluas untuk mempertimbangkan pekerjaan.

Dua kekuatan yang menarik perhatian analisis pekerjaan yang dilakukan. Salah satunya adalah meningkatkan tekanan terhadap manajemen untuk menjamin kesempatan kerja yang sama dan untuk menyediakan program-program tindakan aftermatif bagi karyawan dilindungi. Yang lainnya adalah tekanan untuk meningkatkan pemanfaatan dan pengembangan bakat dalam menghadapi semakin biaya personil-yang berarti. Manajemen perhatian untuk produktivitas dan meningkatkan pemanfaatan bakat telah dorongan untuk lebih struktur membayar objektif, analisis mendalam tentang apa yang sebenarnya, dan menghubungkan rencana kepegawaian dengan rencana bisnis dan tujuan.

Tidak ada pendekatan tunggal yang dikembangkan hingga saat ini telah cukup menunjukkan kapasitas untuk memenuhi semua kebutuhan ini. Akibatnya, berbagai teknik yang digunakan untuk tujuan yang berbeda oleh manajemen. Sebuah uraian tugas dapat memberikan garis besar umum dari tanggung jawab pekerjaan, sementara spesifikasi pekerjaan menunjukkan kualifikasi dan pengalaman berusaha untuk melakukan pekerjaan.
Tidak ada metode tunggal jelas telah diterima sebagai berlaku untuk posisi manajerial, profesional, dan teknis, di mana kegiatan sehari-hari yang beragam dan di mana "orang yang membuat pekerjaan tersebut. Pekerjaan analisis pada tingkat manajerial, profesional, dan teknis telah sering diabaikan sebagai sejuk dari perencanaan sumber daya manusia karena memakan waktu, tidak tepat, dan sulit, dan karena teknik yang dapat diandalkan belum tersedia.

ASAL USUL ANALISIS KERJA
Analisis kerja di tingkat operasi yang utama dalam program "manajemen ilmiah" dimulai di awal 1900-an. telah diperkenalkan melalui biaya pengukuran kerja, dan standar, peningkatan produktivitas, dan prosedur teknik industri. Sebagian dari upaya ini fokus pada aspek psikomotor dan kecakapan fisik pekerjaan.
terkait, proses analisis kerja telah berkembang untuk keperluan administrasi gaji. Dalam konteks ini, analisis kerja digunakan untuk mengembangkan deskripsi tugas fungsional atau tanggung jawab untuk tiap posisi deskripsi .

Tingkat Analisis Pekerjaan

Definisi aktivitas kerja dan persyaratan harus didasarkan pada data, dan data harus disediakan oleh orang-orang yang melakukan pekerjaan pada pekerjaan tertentu mungkin tidak memiliki pemahaman yang lengkap atau benar kegiatan, alokasi waktu, atau persyaratan yang terlibat dalam pekerjaan mereka. Manajer, teman sebaya, dan individu lain mungkin memiliki pemahaman bahkan kurang akurat dari pekerjaan.
empat tingkat analisis pekerjaan diatas telah menjelaskan bahwa Yang paling umum berkaitan dengan persepsi-apa yang orang pikir mereka lakukan pada pekerjaan mereka, atau apa manajer berpikir orang-orang ini lakukan. Persepsi, tentu saja, yang dipengaruhi oleh perasaan individu, tujuan, sikap, dan kemampuan untuk mengingat pekerjaan yang dilakukan. Ini mungkin bahwa persepsi kerja merupakan dasar memadai untuk banyak aplikasi, tetapi mereka, namun, deskripsi subjektif dari pekerjaan. Akibatnya, definisi kegiatan dan persyaratan mungkin tidak sepenuhnya akurat atau realistis.

Persepsi versus Realitas

Hal ini sangat sulit untuk mengetahui apa sebenarnya individu. Bahkan pengamatan langsung mungkin dipengaruhi oleh persepsi subyektif dari pengamat. Beberapa teknik kerja analis, tentu saja, mendapatkan pada realitas lebih efektif daripada yang lain. Sebagai aturan, mencari tahu apa yang sebenarnya individu lakukan adalah memakan lebih banyak waktu dan mahal daripada mencari tahu apa yang individu dan manajer berpikir mereka lakukan.

Norma Dan Rencana
Sebagai sumber data untuk perencanaan sumber daya manusia, bagaimanapun, keinginan adalah tingkat terlemah analisis kerja.
Tingkat keempat analisis kerja berfokus pada rencana kerja. Berikut ini dimaksudkan untuk mencari tahu apa rencana individu harus dilakukan dan apa manajer berpikir individu-individu ini akan lakukan. Rencana tersebut belum tentu sama dengan keinginan, kenyataan, 01 persepsi kerja. Dan, tentu saja, bahkan meletakkan rencana terbaik-belum tentu tercapai. Tapi rencana menyiratkan komitmen untuk kegiatan mendatang, jadwal, kebutuhan sumber daya diidentifikasi, dan langkah-langkah pencapaian. Dalam proses perencanaan kinerja, individu dan manajer mereka biasanya mengidentifikasi dengan apa yang mereka pikir pekerjaan sekarang melibatkan, mengidentifikasi apa yang mereka merasa mereka harus lakukan, dan akhirnya lay out rencana untuk pekerjaan di masa depan.

Oleh karena itu ada tujuh definisi yang mungkin jelas berbeda dari pekerjaan yang dilakukan oleh seorang individu pada satu pekerjaan. Hal ini penting untuk mengidentifikasi mana yang definisi yang diinginkan untuk sebuah aplikasi tertentu analisis kerja. Sebagai aturan, uraian tugas yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada realitas-bukan persepsi, keinginan, atau rencana. Apa yang sebenarnya orang lakukan adalah dianggap sebagai dasar diterima untuk persyaratan pekerjaan, seleksi, penilaian, kompensasi, desain pekerjaan, dan aplikasi lainnya. Kesulitan mendapatkan pada realitas angkatan kerja-analisa usaha terhadap persepsi atau keinginan.

APLIKASI

dirancang dengan baik, dan dilaksanakan dengan baik analisis kerja berpotensi memberikan basis informasi yang dapat melayani tidak hanya satu tujuan, tapi banyak tujuan. Biaya peningkatan memperoleh data bekerja untuk beberapa tujuan dibenarkan melalui nilai dikalikan diterima melalui aplikasi. Ini menggunakan beberapa analisis pekerjaan adalah alat yang baru muncul untuk perencanaan sumber daya manusia di tingkat manajerial, profesional, dan teknis.

Analisis Staffing

Dalam menganalisis kebutuhan staf organisasi, manajer mencari informasi pada tindakan pekerjaan yang dilakukan dan bukan hanya berapa banyak orang dibutuhkan. Hal ini penting untuk mengetahui bagaimana pekerjaan didistribusikan antara posisi dalam suatu organisasi untuk menentukan staf tambahan membutuhkan KASIH peluang untuk pengurangan staf, atau kesempatan untuk realokasi bekerja untuk pemanfaatan staf ditingkatkan.

Desain Organisasi

Jenis analisis yang sama sering diterapkan dalam desain atau desain ulang pekerjaan spesifik dan hubungan lainnya di antara pekerjaan - perencanaan organisasi. Hal ini tidak cukup hanya untuk mengatur ulang judul pekerjaan, tingkat, dan hubungan, jika perubahan signifikan dalam perilaku organisasi yang diinginkan. Hal ini diperlukan untuk menganalisis unsur-unsur khusus dari setiap posisi dan untuk merestrukturisasi tiap posisi dalam organisasi dengan cara yang akan membuat penggunaan terbaik dari bakat.

Kinerja Perencanaan dan Review

Dalam menetapkan sasaran atau standar, informasi tentang kegiatan kerja (baik yang dirasakan, aktual, atau yang diinginkan) adalah titik awal vital. Analisis Kerja memberikan dasar, yang lebih obyektif berkaitan dengan pekerjaan untuk merencanakan dan meninjau kinerja individu.

Manajemen Suksesi

Pekerjaan analisis juga sering diterapkan dalam perencanaan pengelolaan suksesi. Dalam satu perusahaan besar, misalnya, masing-masing posisi manajemen kunci dianalisis secara rinci melalui proses wawancara dan diskusi. Sebuah profil jabatan dikembangkan yang mengidentifikasi bidang kegiatan utama.

Pelatihan dan Pengembangan

Pekerjaan analisis sering digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan di semua tingkat organisasi, atas dasar yang jauh lebih luas non manajerial. Program pelatihan demikian dapat disesuaikan dengan kebutuhan diidentifikasi untuk kelompok karyawan misalnya, pemahaman konsep keuangan dan teknik.

Jalur Karir

Setelah informasi yang tersedia mengenai persyaratan pekerjaan memungkinkan perencanaan karir bermakna oleh karyawan. Jalan Karir adalah deskripsi eksplisit dari urutan alternatif yang mungkin pekerjaan yang seseorang bisa terus dalam karir organisasi. Banyak perusahaan telah mengadopsi program workshop, konseling, diri individu-analisa dan perencanaan karir.

Kriteria Seleksi

analisis kerja juga menyediakan dasar untuk seleksi karyawan, baik di perekrutan awal dan untuk promosi berikutnya atau keputusan penugasan kembali.

Evaluasi Kerja

analisis pekerjaan memberikan deskripsi pekerjaan dengan cara yang memungkinkan evaluasi senilai pekerjaan sebagai bagian dari sistem administrasi gaji. Kebanyakan metode untuk evaluasi pekerjaan membutuhkan informasi tentang isi pekerjaan, tanggung jawab, kemampuan pelaporan hubungan, dan faktor-faktor lain yang berbobot dalam penentuan tingkat upah. Hal ini penting, karena itu, bahwa informasi yang akurat diperoleh berkaitan dengan pekerjaan.

Tujuan Analisis Kerja

Untuk melayani beberapa aplikasi ini, analisis kerja dapat memberikan informasi tentang beberapa aspek pekerjaan.

Keluaran Pekerjaan

Pengukuran output kerja yang penting dalam merancang pekerjaan, menentukan kebutuhan staff, menetapkan standar kinerja dan tujuan, dan mengevaluasi. Contohnya adalah produksi pekerjaan, posisi penjualan, pekerjaan pemrograman komputer, dan administrasi posisi administratif dan ulama. Di sini, rekayasa pekerjaan memerlukan studi tentang output dalam hubungannya dengan sistem kerja yang lebih besar, peralatan, aliran kerja dan bahan-bahan, waktu dll.

KEGIATAN / TUGAS DILAKUKAN

Bagaimana seseorang melakukan pekerjaan (berarti) sering sama pentingnya dengan apa yang dicapai (berakhir). Mengetahui (dia kegiatan atau tugas yang membentuk suatu pekerjaan yang berharga untuk tujuan merancang pekerjaan dan struktur organisasi, mendefinisikan persyaratan kerja dan jalur karir, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan, mendefinisikan kebutuhan suksesi manajemen, dan perencanaan dan meninjau kinerja.

Kompetensi

Hal ini sering perlu untuk mengetahui apa keahlian, kemampuan, dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Ini informasi mengenai kompetensi yang digunakan dalam mendefinisikan persyaratan kerja untuk seleksi dan penempatan, mendefinisikan jalur karir, perencanaan desain organisasi, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, dan kadang-kadang membuat evaluasi pekerjaan.

Reward Struktur

Sistem Evaluasi kerja yang digunakan dalam administrasi gaji biasanya mempertimbangkan beberapa faktor termasuk dalam kategori di atas, seperti output, tingkat pendidikan, dan kepemilikan perusahaan.

ALTERNATIF PEKERJAA DAN METODE ANALISIS

Untuk mengumpulkan informasi tentang pekerjaan membutuhkan pilihan metode. Dan berbagai metode terbatas: wawancara baik mapan atau manajer, mengirimkan kuesioner dari beberapa jenis, atau langsung mengamati pekerjaan yang dilakukan dalam beberapa cara. Pengalaman dalam analisis kerja mencerminkan enam teknik dasar yang telah digunakan dalam organisasi. Beberapa teknik yang melibatkan kombinasi dari metode pengumpulan data. Benar diterapkan, setiap pembangunan ijin pemahaman mendalam tentang isi dan persyaratan posisi. Teknik adalah:
1. Keterangan penggunaan wawancara, diskusi kelompok atau kuesioner terbuka untuk memperoleh informasi mengenai pekerjaan
2. Pengamatan atau diri melapor langsung mengamati pekerjaan yang dilakukan atau memperoleh catatan dari mapan melalui buku harian atau log
3. Analisis fungsional pemeriksaan pekerjaan oleh analis yang terlatih menggunakan prosedur yang ditetapkan seperti analisis jabatan fungsional (FJA)
4. Diterbitkan daftar isian kegiatan penggunaan kuesioner diterbitkan seperti kuesioner analisa posisi (PAQ) atau posisi manajemen deskripsi kuesioner tion (MPDQ) yang akan diisi oleh perusahaan mapan
5. Kuesioner Disesuaikan daftar isian kegiatan rinci dirancang agar sesuai dengan keadaan tertentu dan jenis pekerjaan dalam sebuah organisasi tertentu (misalnya, Control Data Corporation, US Air Force, Inter American Development Bank)
6. Kuesioner komprehensif kuesioner rinci termasuk pertanyaan naratif dan daftar kegiatan disesuaikan

Memilih Teknik Analisis pekerjaan

Setiap teknik kerja analisis memiliki kelebihan dan kekurangan tertentu dan biasanya dipilih agar sesuai dengan kebutuhan situasi spesifik. Dalam menentukan metode yang tepat digunakan untuk analisis pekerjaan, kriteria berikut ini dipertimbangkan. memperoleh informasi tentang aktivitas kerja yang sebenarnya pada pekerjaan, sehingga temuan dapat dibuktikan "yang berhubungan dengan pekerjaan."

TEKNIK ALTERNATIF

Deskripsi Pekerjaan

Metode Deskripsi adalah teknik sederhana dan yang paling umum digunakan saat ini untuk mengembangkan deskripsi posisi untuk administrasi gaji. Hal ini sering digunakan dalam studi tentang desain pekerjaan dan perencanaan organisasi. Sebuah kuesioner terstruktur dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi dari pemegang jabatan mengenai tugas pokok, kegiatan, dan tanggung jawab dalam posisi. Hasil yang diperoleh dapat berfungsi sebagai dasar untuk melakukan wawancara kerja analisis. Atau, wawancara saja dapat memberikan informasi yang dibutuhkan untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan. Data yang dihasilkan digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan layak, untuk menetapkan standar kinerja atau tujuan, dan untuk mengidentifikasi hubungan antara kegiatan yang dilakukan dalam posisi yang berbeda.

Pelaporan diri dan Observasi

Sebuah metode yang kurang banyak digunakan adalah pengumpulan informasi melalui port diri kembali oleh pemegang jabatan atau koleksi Gala oleh pengamat. Pakaian Waktu atau buku harian dapat digunakan oleh perusahaan mapan untuk menganalisa di mana waktu mereka benar-benar pergi dan apa kegiatan mereka benar-benar melakukan setiap hari. SIRST tentu saja memerlukan tingkat disiplin dan komitmen pada bagian dari individu, tetapi memiliki potensi memberikan catatan yang sangat empiris perilaku on-the-job. Hasilnya adalah data sebagian besar persepsi, tetapi mereka biasanya cukup rinci.

Analisis Fungsional
Sebuah metode ketiga panggilan untuk analis aktivitas kerja oleh analis yang terlatih. Analis dapat mengamati perilaku yang sebenarnya atau mungkin wawancara pekerjaan incumbent menggunakan prosedur standar untuk mengembangkan suatu definisi yang komprehensif dari pekerjaan dan persyaratan nya. Suatu prosedur untuk menganalisis fungsi pekerjaan dikembangkan pada tahun 1930 oleh Departemen Tenaga Kerja. Pekerja fungsi (dalam kaitannya dengan data, benda, dan orang-orang)
Bidang Pekerjaan (teknik dan metode yang digunakan)
Mesin, peralatan, perlengkapan, dan alat bantu kerja
Bahan, produk, materi pelajaran, atau layanan
Pekerja sifat Pekerja fungsi (dalam kaitannya dengan data, benda, dan orang-orang) Bidang Pekerjaan (teknik dan metode yang digunakan) Mesin, peralatan, perlengkapan, dan alat bantu kerja Bahan, produk, materi pelajaran, atau layanan Pekerja sifat.

Membuat Kuesioner

Diterbitkan kuesioner dapat diberikan dengan biaya yang relatif rendah dan menawarkan potensi pengumpulan sejumlah besar data dari sejumlah besar individu dalam waktu yang relatif singkat. Data biasanya dikumpulkan dalam daftar terstruktur "tugas penemu '" a dari berbagai kegiatan dipercaya untuk menulis pekerjaan. Hasilnya itu setuju untuk analisis dan klasifikasi siap.

Informasi masukan
Proses mental
Pekerjaan output
Hubungan dengan pekerja lainnya
Konteks kerja dan kepuasan kerja
Lain karakteristik pekerjaan

Sebuah analisis faktor disediakan sepuluh dimensi untuk pengelompokan kegiatan:
Memberikan layanan staf
Pengawasan pekerjaan
Bisnis kontrol
Teknis keprihatinan dengan produk dan pasar
Manusia, masyarakat, dan urusan sosial
Long-range perencanaan
Latihan kekuasaan dan otoritas yang luas
Bisnis reputasi
Pribadi tuntutan
Pelestarian asset
Kuesioner lain telah dikembangkan dan tersedia untuk digunakan dalam menggambarkan dan menganalisis pekerjaan. menekankan variabel-variabel berikut:

1. Job dimensi
a. Berbagai keterampilan
b. Identitas tugas
c. Tugas signifikansi
d. Otonomi
e. Umpan balik dari pekerjaan itu sendiri
f. Umpan balik dari agen
g. Berurusan dengan orang lain

2. Berpengalaman psikologis menyatakan
a. Masa Depan pekerjaan
b. Tanggung jawab pekerjaan
c. Pengetahuan tentang hasil
3. Afektif tanggapan untuk pekerjaan
a. Umum kepuasan
b. Motivasi kerja internal
c. Khusus kepuasan (berbayar, keamanan, dll)
4. Industri pertumbuhan dan kepuasan
5. Memotivasi potensi pekerjaan

Penyesuaian Kuesioner
Salah satu daya tarik dari kuesioner standar adalah kemudahan memperbarui informasi pekerjaan dengan menggunakan alat secara berkelanjutan. Lain adalah sifat kuantitatif hasil. Sebuah kuesioner khas memiliki dua bagian. Yang pertama meminta pekerja tentang pekerjaan dan pengalaman pribadi, kualifikasi, sikap, dll Bagian kedua adalah daftar terperinci dari semua kegiatan yang dapat dilakukan oleh pekerja di bidang pekerjaan atau jenis pekerjaan yang disurvei. Jika daftar benar dibangun, setiap individu harus dapat mendefinisikan nya pekerjaan memadai dalam hal bagian dari kegiatan yang terdaftar.
Namun, peringkat gabungan digunakan untuk menutupi kedua waktu yang dialokasikan dan dinilai penting, seperti dalam contoh ini:
• Tidak berlaku, bukan merupakan bagian dari pekerjaan saya
1. Sebuah aspek kecil pekerjaan saya, jarang terjadi 2 tidak penting
2. Sebagian kecil dari pekerjaan saya
3. Sebagian besar dari pekerjaan saya (baik sering tapi tidak selalu penting atau jarang terjadi tetapi sangat penting)
4. Sebagian besar dari pekerjaan saya
5. Sebuah bagian paling penting dari pekerjaan saya (baik yang sangat sering dan penting)
Distribusi peringkat diberi laporan kegiatan atau tugas merupakan bobot relatif dari isi pekerjaan. Pekerjaan demikian dapat dijelaskan oleh daftar frekuensi sederhana dari kegiatan yang dilakukan cither untuk pekerjaan total atau dalam kategori aktivitas (misalnya, spesialis teknis, pemimpin, administrator, koordinator / anggota tim, perwakilan eksternal). Metodologi Angkatan Udara menyediakan metode untuk mengubah peringkat ke alokasi waktu dengan sejumlah-teknik-digit. Jika total poin ditugaskan kegiatan io pada skala (0 sampai 5) adalah 150, peringkat 5 akan mewakili sekitar 3,3 persen alokasi waktu untuk kegiatan itu. Sebuah peringkat 2 akan mewakili 1,3 persen alokasi waktu. Persentase alokasi waktu yang dihasilkan kemudian dapat dikelompokkan berdasarkan kategori kegiatan dan peringkat untuk memberikan profil posisi.

Metode Kuesioner Komprehensif

Bayangkan sebuah kuesioner tunggal yang memenuhi semua aplikasi yang diinginkan informasi pekerjaan-analisis, memungkinkan mudah memperbarui dan analisis dengan minima! waktu dan biaya, dan mencakup klasifikasi luas posisi digaji dalam sebuah organisasi. Sebuah kuesioner komprehensif jenis ini belum dikembangkan, tetapi dibayangkan sarana ampuh dan hemat biaya untuk memperoleh informasi pekerjaan.

Instrumen itu sendiri akan mencakup daftar kegiatan baik dan pertanyaan narasi. Kategori item akan mencakup:
Faktual karakteristik pekerjaan: jumlah atau ukuran proyek, jumlah mengkoordinir subordi, pelaporan hubungan, aset atau tanggung jawab anggaran, mesin atau peralatan yang digunakan, dll
Keluaran: ukuran atau indikator dari produk atau jasa yang dihasilkan dari pekerjaan.
Kegiatan: 200 atau lebih tugas yang dapat dilakukan, masing-masing dengan alokasi waktu dan skala pembobotan kepentingan.
Sikap: persepsi responden untuk berbagai karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan.
Kompetensi: keterampilan khusus dan persyaratan pengetahuan tidak tercermin dalam laporan aktivitas.

SDM UJUNG TOMBAK ORGANISASI

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Memasuki era globalisasi dimana terjadi persaingan di bidang ekonomi yang semakin ketat dan terbuka, perusahaan harus mampu memaksimalkan sumber daya yang dimilikinya. Secara garis besar sumber daya yang dimilikinya seperti finansial, fisik, manusia, dan teknologi. Karena jumlah sumber daya yang dimiliki perusahaan terbatas jumlahnya, maka perusahaan dituntut mampu memberdayakan dan mengoptimalkan pilihan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Dari berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan, sumber daya manusia (SDM) menempati tempat strategis dan penting diantara sumber daya lainnya. Bahkan pada organisasi yang tidak mencari laba, seperti pelayanan pemerintah atau sosial harus mengelola sumber daya manusia mereka sebagai sesuatu yang berharga dan menjadi titik pusat usaha.

Arti penting sumber daya manusia itu sendiri terhadap organisasi terletak pada kemampuan manusia untuk bereaksi positif terhadap sasaran pekerjaan atau kegiatan yang mengarah pada pencapaian organisasi. Dengan demikian faktor manusia merupakan faktor penentu bagi tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien, sehingga dapat dikatakan bahwa keberhasilan justru ditentukan oleh manusia (Dessler, 1997:10-11). Pada era teknologi dimana pekerjaan manusia sudah dipermudah dan bahkan sudah ada yang diganti oleh mesin-mesin namun unsur manusia tetap menjadi unsur yang paling penting dan pada akhirnya paling menentukan dalam organisasi apapun juga.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001:17), berhasil tidaknya suatu organisasi dalam pencapaian tujuan akan banyak ditentukan oleh keberhasilan individu-individu dalam menjalankan tugas yang diembannya, sebab manusia merupakan pelaksana kegiatan dalan rangka pencapaian tujuan. Oleh sebab itu patut disadari, karena begitu pentingnya peranan manusia seperti diuraikan diatas, maka setiap perilaku karyawan dalam suatu perusahaan tidak boleh dibiarkan seenaknya. Sebab bagaimanapun juga dalam sebuah perusahahan untuk mencapai tujuan yang diharapkan, maka perilaku karyawan dituntut harus sesuai dengan aturan maupun batasan yang ada.

Agar manusia yang merupakan unsur terpenting dalam organisasi tersebut berfungsi seperti yang diharapkan, maka dalam melaksanakan pekerjaannya harus disertai dengan disiplin kerja. Penerapan disiplin kerja harus berdasarkan pada peraturan yang dimiliki perusahaan, tujuannya agar pelaksanaan kerja senantiasa terarah pada pencapaian tujuan yang ditetapkan perusahaan.

Dalam penerapan disiplin kerja tidak hanya tergantung dari individu-individu karyawan sendiri. Penerapan disiplin kerja untuk mencapai tujuan perusahaan juga sangat dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan.Menurut Tanenbaum, Weschler dan Masarikh (1961:24),kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu. Sedangkan menurut Rauch dan Behling (1984) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang di organisasi kearah pencapaian tujuan.

Sejalan dengan aktivitas yang dilakukan, dibutuhkan peningkatan kinerja pegawai agar dapat melaksanakan tugas yang ada sebaik mungkin. Untuk itu perlu diberikan sikap dasar pegawai terhadap diri sendiri, kompetensi, pekerjaan saat ini serta gambaran mereka peluang yang bisa dirahi dalam struktur organisasi yang baru. Namun tidak dapat dipungkiri juga bahwa perubahan struktur organisasi yang baru dapat mengakibatkan stress dan kecemasan karena mengadapi sesuatu yang berbeda dari sebelumnya. Pada saat inilah faktor kepemimpinan, komunikasi, iklim organisasi dan motivasi kerja yang tinggi sangat berperan (tambunan 2005).

Faktor kepemimpinan dari atasan dapat memberikan pengayoman dan bimbingan kepada pegawai dalam mengadapi tugas dan lingkungan kerja yang baru. Pemimpin yang baik, akan mampu menularkan optimism dan pengetahuan yang dimilikinya agar pegawai yang menjadi bawahannya dapat melaksanakan pekerjaan yang baik.

Dalam melaksanakan pekerjaan, pegawai tidak lepas dari komunikasi dengan sesame rekan sekerja, atasan dan dengan bawahan komunikasi yang baik dapat menjadi sarana yang tepat dalam meningkatkan kinerja pegawai. Melalui komunikasi, pegawai dapat meminta petunjuk kepada atasan mengenai pelaksanaan kerja. Melalui komunikasi juga pegawai dapat saling bekerja sama satu sama yang lain.

Faktor komunikasi memelihara motivasi dengan memberikan penjelasan kepada para karyawan tentang apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka mengerjakannya dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja jika sedang berada di bawah standar (Robbins, 2002).

Komunikasi merupakan bagian yang penting dalam kehidupan kerja. Hal ini mudah dipahami sebab komunikasi yang tidak baik bisa mempunyai dampak yang luas terhadap kehidupan organisasi, misalnya konflik antar pegawai, dan sebaliknya komunikasi yang baik dapat meningkatkan saling pengertian, kerjasama dan juga kepuasan kerja . Mengingat yang bekerjasama dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan merupakan sekelompok sumber daya manusia dengan berbagai karakter, maka komunikasi yang terbuka harus dikembangkan dengan baik. Dengan demikian masing-masing karyawan dalam organisasi mengetahui tanggung jawab dan wewenang masing masing.

Karyawan yang mempunyai kompetensi komunikasi yang baik akan mampu memperoleh dan mengembangkan tugas yang diembannya, sehingga tingkat kinerja karyawan menjadi semakin baik. Komunikasi memegang perana penting di dalam menunjang kelancaran aktivitas pegawai.

Iklim organisasi kondusif juga dibutuhkan dalam meningkatkan kinerja pegawai, hubungan yang baik dengan atasan, sesame rekan kerja dan bawahan dalam lingkungan kerja, akan memberi semangat kerja bagi pegawai. Selain itu keberadaan sarana dan prasarana yang menunjang pelaksanaan kerja juga mutlak diperlukan demi kelancaran pelaksanaan tugas. Apabiala semua itu tercipta dilingkungan kerja, maka akan meningkatkan kinerja karyawan.

Faktor motivasi juga tidak kalah penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. Motivasi menjadi pendorong seseorang melaksanakan suatu kegiatan guna mendapatkan hasil yang baik. Oleh karena itulah tidak heran jika pegawai yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi biasanya mempunyai kinerja yang tinggi pula. Untuk itu motivasi kerja pegawai perlu dibangkitkan agar pegawai dapat menghasilkan kinerja yang terbaik.

Dengan demikian, Sebuah organisasi memerlukan manusia sebagai sumber daya pendukung utama untuk mencapai tujuan yang setelah ditetapkan. Sumber daya manusia yang berkualitas akan turut memajukan organisasi sebagai suatu wadah peningkatan produktivitas kerja. kedudukan strategis untuk meningkatkan produktivitas organisasi adalah pegawai, yaitu individu-individu yang bekerja pada suatu organisasi atau perusahan.

Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan program jangka panjang organisasi adalah kemampuan untuk mengukur seberapa banyak karyawan berkarya dan mempergunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan kerja memenuhi standar-standar sekarang dan meningkatkan sepanjang waktu. Untuk mengetahui kinerja karyawan dilakukan penilaian kinerja. Penilaian kinerja adalah alat yang memanfaatkan tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasikan karyawan. pada intinya penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat memverifikasi bahwa individu-individu memenuhi standar-standar kinerja yang telah ditetapkan.

Bahwa Dari survey awal yang dilakukan Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire dapat dikatahui bahwa kinerja pegawai dikantor tersebut masih kurang baik. Hal itu terlihat dari masih banyaknya tugas yang dilakukan dengan waktu yang terlalu panjang dari yang ditentukan selain itu dari segi penyelenggaraan adminitrasi juga masih kurang baik, yang terlihat dari masih sering terjadi surat yang hilang, pada hal surat tersebut dibutuhkan untuk arsip Dinas.

Semua permasalahan yang terungkap dari survey awal tersebut dinyatakan pegawai yang dijadikan responden awal, disebabkan karena kurangnya pengarahan dari pimpinan mengenai mekanisme kerja yang efektif, sehingga pegawai cenderung melaksanakan pekerjaan sesuai perinsipnya sendiri. Dilain pihak dari segi pegawai sendiri kurang komunikasi untuk menanyakan hal-hal yang kurang dipahaminya dalam pelaksanaan kerja. Semua itu terjadi karena iklim organisasi yang ada kurang kondusip untuk memungkinkan terjadinya komunikasi yang baik antara atasan dengan bawahan, disamping pegawai sendiri kurang mempunyai motivasi untuk mendapatkan hasil kerja yang terbaik.

Berdasarkan uraian diatas, Nampak betapa pentinnya peranan faktor kepemimpinan, komunikasi, iklim organisasi dan motivasi kerja dalam meningkatkan kinerja pegawai. Hal ini mendorong penulis untuk meneliti beberapa besar pengaruh tersebut terhadap kinerja pegawai dan menuliskan hasilnya dalam tesis berjudul Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan Latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Apakah faktor kepemimpinan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

2. Apakah faktor komunikasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

3. Apakah faktor iklim organisasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

4. Apakah faktor motivasi kerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

5. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan dari faktor kepemimpinan, komunikasi, iklim organisasi dan motivasi secara simultan terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

C. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang telah dirumuskan, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh faktor kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

2. Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh faktor komunikasi terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

3. Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh faktor iklim organisasi terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

4. Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh faktor motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

5. Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh faktor kepemimpinan, komunikasi, iklim organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Manfaat Akademis

Hasil penelitian diharapkan dapat dipakai sebagai pendalaman tentang masalah-masalah yang berhubungan dengan sumber daya manusia serta upaya identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai Dinas Kabupaten Nabire.

2. Manfaat Bagi Unit Kerja

Didarapkan dapat memberikan gambaran dan rekomendasi bagi pemimpin dan seluruh jajaran khususnya Kantor Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire dalam menentukan kebijakan dan mengambil keputusan untuk meningkatkan kinerja para pegawainya.

3. Manfaat Bagi Penulis

Sebagai upaya lebih mendalami masalah-masalah sumber daya manusia secara mendekatkan antara teori-teori dan praktek dilapangan.