Kamis, 30 Desember 2010

KEPEMIMPINAN MASA LALU, SEKARANG DAN MASA DEPAN

KEPEMIMPINAN MASA LALU, SEKARANG DAN MASA DEPAN

Selama bertahun-tahun, kepemimpinan telah dipelajari secara ekstensif dalam berbagai konteks dan dasar teoritis. Dalam beberapa kasus, kepemimpinan telah digambarkan sebagai sebuah proses, namun sebagian besar teori dan penelitian tentang melihat kepemimpinan pada seseorang untuk mendapatkan pemahaman (Bernard, 1926, Blake, Shepard dan Mouton, 1964; Drath dan Palus, 1994; Fiedler, 1967; dan Rumah dan Mitchell, 1974). Kepemimpinan biasanya ditentukan oleh sifat, kualitas, dan perilaku pemimpin. Studi kepemimpinan telah berlangsung di seluruh budaya, beberapa dekade, dan keyakinan teoritis. Sebuah ringkasan tentang apa yang diketahui dan dipahami tentang kepemimpinan adalah penting untuk melakukan penelitian lebih lanjut tentang kepemimpinan tim.
Sejarah teori kepemimpinan dan penelitian. Dalam sebuah tinjauan komprehensif teori kepemimpinan (Stogdill, 1974), beberapa kategori yang berbeda telah diidentifikasi yang menangkap esensi studi kepemimpinan dalam abad kedua puluh. Kecenderungan pertama berurusan dengan atribut pemimpin besar. Kepemimpinan dijelaskan oleh kualitas internal dengan mana seseorang dilahirkan (Bernard, 1926). Pikiran adalah bahwa jika ciri-ciri bahwa pemimpin dibedakan dari pengikut bisa diidentifikasi, pemimpin yang sukses bisa segera dinilai dan dimasukkan ke dalam posisi kepemimpinan. Kepribadian, fisik, dan karakteristik mental diperiksa. Penelitian ini didasarkan pada gagasan bahwa pemimpin dilahirkan, tidak dibuat, dan merupakan kunci keberhasilan itu hanya dalam mengidentifikasi orang-orang yang dilahirkan untuk menjadi pemimpin besar. Meskipun banyak penelitian dilakukan untuk mengidentifikasi sifat, tidak ada jawaban yang jelas ditemukan berkaitan dengan apa sifat-sifat konsisten dikaitkan dengan kepemimpinan yang besar. Satu cacat dengan garis pemikiran ini dalam mengabaikan faktor situasional dan lingkungan yang berperan dalam tingkat pemimpin efektivitas.
Sebuah dorong besar kedua melihat perilaku pemimpin dalam upaya untuk menentukan apa pemimpin yang sukses dilakukan, bukan bagaimana mereka melihat ke orang lain (Halpin dan Winer, 1957; Hemphill dan Coons, 1957). Studi-studi ini mulai melihat pemimpin dalam konteks organisasi, mengidentifikasi pemimpin menunjukkan perilaku yang meningkatkan efektivitas perusahaan. The Michigan dan Ohio terkenal dan didokumentasikan Negara studi kepemimpinan mengambil pendekatan ini. Dua primer, faktor independen yang diidentifikasi oleh studi ini: pertimbangan dan inisiasi struktur. Penelitian secara bersamaan sedang dilakukan di universitas-universitas lain dan hasil yang sama ditemukan. Dampak dari penelitian ini adalah sebagian gagasan bahwa kepemimpinan belum tentu merupakan sifat bawaan, tetapi metode kepemimpinan bukannya efektif dapat diajarkan kepada karyawan (Saal dan Knight, 1988). Para peneliti telah membuat kemajuan dalam mengidentifikasi apa perilaku para pemimpin dibedakan dari pengikut sehingga perilaku bisa diajarkan. Dampak lain dari pekerjaan ini ditangani dengan memperluas fokus manajemen untuk mencakup kegiatan-kegiatan yang berorientasi pada orang bersama dengan kegiatan tugas-oriented.
Melanjutkan pekerjaan ini, Blake, Shepard, dan Mouton (1964) juga mengembangkan model dua faktor perilaku kepemimpinan yang mirip dengan yang ditemukan di Ohio State dan Michigan. Mereka disebut faktor "kepedulian terhadap orang" dan Mereka kemudian menambahkan variabel ketiga "keprihatinan untuk output.", Yaitu fleksibilitas. Menurut studi tersebut, manajer perilaku menunjukkan bahwa jatuh ke dalam dua kategori utama (tugas atau orang). Tergantung pada kategori mana ditunjukkan paling sering, seorang pemimpin bisa ditempatkan di sepanjang masing-masing dari dua kontinum. Hasil dari penelitian ini adalah terutama deskriptif dan membantu para pemimpin mengkategorikan berdasarkan perilaku mereka.
Pendekatan ketiga untuk menjawab pertanyaan tentang cara terbaik untuk memimpin ditangani dengan interaksi antara pemimpin, sifat AOS, pemimpin, AOS perilaku, dan situasi di mana pemimpin ada. Teori-teori kontingensi membuat asumsi bahwa efek dari satu variabel pada kepemimpinan bergantung pada variabel lainnya. Konsep ini wawasan yang besar pada waktu itu, karena membuka pintu bagi kemungkinan bahwa kepemimpinan dapat berbeda dalam setiap situasi (Saal dan Knight, 1988). Dengan ide ini pandangan yang lebih realistis kepemimpinan muncul, memungkinkan untuk kompleksitas dan kekhususan situasional efektivitas keseluruhan. kontinjensi yang berbeda Beberapa diidentifikasi dan dipelajari, tetapi tidak realistis untuk menganggap bahwa setiap teori yang satu lebih atau kurang valid atau berguna daripada yang lain.
Satu teori tersebut dianggap dua variabel dalam menentukan efektivitas pemimpin: gaya kepemimpinan dan sejauh mana pemimpin, situasi AOS yang menguntungkan untuk pengaruh (Fiedler, 1967). Fiedler, AOS konsep favourability situasional, atau kemudahan pengikut mempengaruhi, didefinisikan sebagai kombinasi dari hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi. Ukuran masing-masing sebagai tinggi atau rendah, Fiedler datang dengan delapan mengelompokkan favourability situasional. Dia kemudian mengembangkan kuesioner untuk mengukur gaya pemimpin, yang disebut skala Least Preferred Co-pekerja. Melalui penelitian, ia menemukan bahwa gaya kepemimpinan tertentu lebih efektif dalam situasi tertentu. Meskipun secara umum teori ini adalah dipertanyakan berlaku karena relatif sederhana, ia memulai diskusi dan penelitian tentang pencocokan seorang pemimpin dengan situasi yang paling kondusif untuk itu pemimpin, AOS gaya.
Namun lain teori kontingensi berkaitan dengan analisis orang-orang yang dipimpin oleh para pemimpin. Pentingnya pengikut kepemimpinan muncul (Rumah dan Mitchell, 1974), dan kepemimpinan dipandang sebagai interaksi antara tujuan para pengikut dan pemimpin. Teori jalur-tujuan menunjukkan bahwa para pemimpin terutama bertanggung jawab untuk membantu pengikut mengembangkan perilaku yang akan memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan atau hasil yang diinginkan. Variabel yang mempengaruhi perilaku pemimpin yang paling efektif termasuk sifat tugas (apakah itu secara intrinsik atau ekstrinsik memuaskan), otonomi tingkat pengikut, dan motivasi pengikut. Pandangan agak terbatas kepemimpinan ini dikembangkan oleh Vroom dan Yetton (1973). Teori Vroom-Yetton menggambarkan apa yang harus dilakukan para pemimpin diberikan keadaan tertentu sehubungan dengan tingkat keterlibatan pengikut dalam pengambilan keputusan. Setelah pohon keputusan yang menanyakan tentang perlunya partisipasi, kesimpulan dapat ditarik tentang bagaimana pemimpin harus bisa membuat keputusan untuk menjadi yang paling efektif.
teori kepemimpinan lain yang muncul dari pekerjaan ini, termasuk teori hubungan vertikal angka dua, juga dikenal sebagai teori pertukaran pemimpin-anggota (Graen, 1976). Teori ini menjelaskan sifat hubungan antara pemimpin dan pengikut dan bagaimana hubungan ini dampak proses kepemimpinan. Graen karyawan dikategorikan menjadi dua kelompok: kelompok-dalam dan kelompok-out. Hubungan antara pemimpin dan masing-masing kelompok berbeda, sehingga mempengaruhi jenis pekerjaan anggota masing-masing kelompok diberikan. Penelitian telah umumnya didukung teori ini, dan nilai yang berkaitan dengan penyelidikan pengikut masing-masing, hubungan AOS dengan pemimpin yang bertentangan dengan gaya kepemimpinan umum atau rata-rata.
Tubuh yang luas dan beragam pekerjaan pada kepemimpinan, oleh karena itu, menunjukkan bahwa ada banyak cara yang tepat untuk memimpin atau gaya kepemimpinan. teori kontingensi berbeda dari dan membangun teori-teori sifat dan perilaku, sebagai filosofi bahwa salah satu cara terbaik untuk memimpin berevolusi menjadi sebuah analisis kompleks pemimpin dan situasi. Untuk keberhasilan yang optimal, baik gaya pemimpin dan situasi dapat dievaluasi, bersama dengan karakteristik dari pengikut. Kemudian, baik pemimpin dapat ditunjuk untuk situasi yang sesuai yang diberikan / nya gayanya kepemimpinan, pemimpin dapat menunjukkan perilaku yang berbeda, atau situasi dapat diubah untuk paling cocok dengan pemimpin.
Sebagai penelitian kepemimpinan telah tumbuh dan berkembang, pandangan yang lebih luas pada kepemimpinan telah muncul: fokus pada budaya organisasi (Schein, 1985). Bagi para pemimpin yang efektif, menurut pandangan ini, isu yang berkaitan dengan budaya harus diidentifikasi secara jelas. Sebagai contoh, salah satu aspek kebudayaan adalah perubahan. Pemimpin harus mampu beradaptasi dengan perubahan, tergantung pada budaya, serta lingkungan bergeser dan berkembang. Dalam sebuah penelitian ditemukan bahwa organisasi yang telah mencoba untuk menolak perubahan dalam lingkungan eksternal mengalami kesulitan lebih dari organisasi yang telah merespon positif terhadap perubahan (Baron, 1995).
Sebagai contoh yang berbeda tentang pentingnya budaya, manajemen budaya merupakan aspek penting dari kepemimpinan. Budaya manajemen berkaitan dengan kemampuan pemimpin untuk mengetahui dan memahami apa budaya organisasi, mengubah budaya yang untuk memenuhi kebutuhan organisasi karena kemajuan. Baron (1995) menemukan dalam penelitiannya bahwa organisasi yang telah mencoba untuk secara proaktif memanfaatkan peluang-peluang baru dalam lingkungan mengalami perubahan budaya yang sukses. Selain itu, Baron menemukan bahwa munculnya manajer profesional selama beberapa dekade terakhir menunjukkan bahwa manajemen meningkat dan berbeda dan kemampuan kepemimpinan yang tinggi pada agenda untuk manajemen budaya yang efektif. Dengan kata lain, keterampilan tambahan diperlukan dalam pemimpin saat ini sehingga mereka akan dapat mengelola budaya organisasi. Bagian dari perubahan budaya yang ditemukan dalam penelitian ini terdiri dari drive untuk fleksibilitas yang lebih besar dan pengembangan pemberdayaan karyawan dan otonomi. Pemimpin juga terlibat dalam mengelola budaya dengan mendirikan arah strategis eksplisit, berkomunikasi arah itu, dan menentukan visi organisasi dan nilai-nilai. Baris ini penelitian, bagaimanapun, belum mengidentifikasi model untuk gaya kepemimpinan yang berbeda diberikan faktor budaya yang berbeda. Penerapan ide-ide ini sulit, sebagian karena kekhususan organisasi budaya dan kesulitan dalam mendefinisikan budaya. Salah satu kesimpulan yang dapat ditarik adalah bahwa pemimpin harus bekerja di dalam budaya yang akan paling sukses.
Kepemimpinan dan penelitian kepemimpinan motivation.The dan teori review di atas sangat tergantung pada studi tentang motivasi, menunjukkan kepemimpinan yang kurang satu set spesifik perilaku daripada menciptakan suatu lingkungan di mana orang-orang termotivasi untuk memproduksi dan bergerak ke arah pemimpin . Dengan kata lain, para pemimpin mungkin perlu menyibukkan diri kalah dengan perilaku yang sebenarnya mereka menunjukkan dan menghadiri lebih banyak situasi di mana pekerjaan dilakukan. Dengan menciptakan lingkungan yang tepat, di mana orang ingin terlibat dan merasa berkomitmen untuk pekerjaan mereka, para pemimpin mampu mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan orang lain. Perspektif ini memerlukan penekanan pada orang yang dipimpin sebagai lawan pemimpin. Sebuah tinjauan dari beberapa teori utama motivasi dapat membantu memberikan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana seorang pemimpin dapat membuat lingkungan seperti itu.
Sebuah teori motivasi yang terkenal adalah bahwa Herzberg (1964). Melalui penelitiannya, Herzberg dibedakan antara unsur-unsur di tempat kerja yang menuju kepuasan karyawan dan elemen yang menyebabkan ketidakpuasan karyawan, sehingga kepuasan dan ketidakpuasan yang dianggap sebagai dua kontinum yang berbeda daripada dua ujung kontinum yang sama. Elemen-elemen yang menyebabkan kepuasan dapat dianggap sebagai motivator, karena karyawan termotivasi untuk mencapainya. Rangkaian lain dari unsur Herzberg berlabel faktor kebersihan, karena mereka diperlukan untuk menjaga karyawan dari yang tidak puas. Hubungan ini teori kepemimpinan, karena pemimpin mungkin tertarik dalam mengurangi ketidakpuasan dan meningkatkan kepuasan untuk mengembangkan lingkungan yang lebih kondusif untuk kepuasan karyawan dan mungkin kinerja.
teori motivasi lain yang juga berlaku untuk kepemimpinan dalam hal menawarkan argumen untuk apa para pemimpin perlu Anda lakukan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Sebagai contoh, teori perlu menunjukkan bahwa orang memiliki kebutuhan untuk hasil tertentu atau hasil, dan mereka didorong untuk berperilaku dalam cara yang akan memenuhi kebutuhan ini (Alderfer, 1969; Maslow, 1943, Murray, 1938). Maslow mengusulkan suatu hirarki kebutuhan dimana kebutuhan tertentu yang lebih mendasar dari yang lain dan orang-orang termotivasi untuk memuaskan mereka (untuk kebutuhan misalnya, fisiologis dan keamanan), sebelum mereka akan merasakan dorongan untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi (belongingness, harga, dan diri -aktualisasi). Alderfer (1969) dibangun di atas pekerjaan ini, menyarankan bahwa mungkin ada hanya tiga kebutuhan (kebutuhan eksistensi, kebutuhan keterkaitan, dan kebutuhan pertumbuhan) dalam hierarki konkrit. Dia berteori bahwa orang bisa bergerak naik dan turun hirarki, dan orang mungkin didorong oleh beberapa kebutuhan pada satu waktu. Teori lain yang terkait (1938) manifest Murray kebutuhan teori. Teori ini menunjukkan bahwa orang mengalami berbagai kebutuhan (misalnya, kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk kekuasaan, dan kebutuhan afiliasi), dan semua orang tidak mungkin mengalami kebutuhan yang sama. Kondisi lingkungan yang sesuai mengaktifkan kebutuhan tertentu. Berkaitan ini untuk kepemimpinan, bekerja biasanya memenuhi beberapa kebutuhan, dan pertanyaannya adalah apakah para pemimpin dapat mengembangkan lingkungan yang membantu memenuhi kebutuhan masyarakat lebih maju atau langsung.
teori motivasi tambahan termasuk teori harapan, teori keadilan, penetapan tujuan, dan penguatan. Masing-masing memiliki implikasi bagi para pemimpin pendekatan yang dibutuhkan untuk berurusan dengan pengikut mereka. Harapan teori mengusulkan bahwa orang-orang terlibat dalam perilaku yang khas berdasarkan probabilitas bahwa perilaku tersebut akan diikuti dengan hasil tertentu dan nilai dari hasil (Vroom, 1964). Sebagai pemimpin memahami apa yang nilai orang, mereka dapat berdampak tindakan masyarakat dengan mendefinisikan apa perilaku akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Ekuitas teori menunjukkan bahwa orang-orang termotivasi untuk menyeimbangkan masukan mereka / rasio output dengan input orang lain '/ rasio output (Adams, 1965). Hal ini menunjukkan keseimbangan berdasarkan persepsi masing-masing yang mungkin atau mungkin tidak secara akurat merepresentasikan realitas. Teori Penentuan tujuan mengambil pendekatan yang agak berbeda, menunjukkan bahwa orang yang termotivasi untuk mencapai tujuan, dan niat mereka drive perilaku mereka (Locke, 1968). Kinerja tujuan, oleh karena itu, baik yang ditetapkan oleh para pemimpin atau individu itu sendiri berkontribusi untuk menentukan perilaku apa yang akan dipamerkan. Akhirnya, teori penguatan berasal dari sudut pandang behavioris dan menyatakan bahwa perilaku dikendalikan oleh konsekuensinya (Skinner, 1959). Pemimpin tentunya dalam posisi untuk memberikan konsekuensi baik positif atau negatif terhadap pengikut, dan teori penguatan telah memiliki dampak yang signifikan pada pengembangan gaya kepemimpinan yang efektif.
Motivasi adalah tidak dilihat sebagai satu-satunya elemen yang terlibat dalam memunculkan perilaku tertentu dari pengikut atau karyawan, pengetahuan dan kemampuan tentu berperan juga. Namun, teori motivasi menambah tubuh bekerja kepemimpinan karena penekanan pada para pengikut mereka sendiri dan apa yang menyebabkan mereka bertindak, bukannya berfokus pada para pemimpin dan sifat-sifat mereka, perilaku, atau situasi. Kepemimpinan, maka, tidak hanya proses dan aktivitas orang yang berada dalam posisi kepemimpinan, tetapi juga mencakup lingkungan pemimpin ini menciptakan dan bagaimana pemimpin ini merespon lingkungan, serta keterampilan tertentu dan kegiatan orang-orang yang dipimpin.
Recent kepemimpinan theories.Using sebagai pendukung teori-teori motivasi, teori-teori kepemimpinan tambahan telah muncul selama sepuluh sampai lima belas tahun. Hal ini diwakili oleh perbandingan kepemimpinan transaksional versus transformasional, misalnya. Kepemimpinan transaksional berasal dari pandangan yang lebih tradisional pekerja dan organisasi, dan ini melibatkan kekuatan posisi pemimpin untuk menggunakan pengikutnya untuk penyelesaian tugas (Burns, 1978). kepemimpinan Transformasional, bagaimanapun, mencari cara untuk membantu memotivasi pengikutnya dengan memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi-order dan lebih lengkap melibatkan mereka dalam proses kerja (Bass, 1985). pemimpin transformasional dapat memulai dan mengatasi perubahan, dan mereka dapat menciptakan sesuatu yang baru yang lama. Dengan cara ini, para pemimpin secara pribadi berevolusi sementara juga membantu pengikut mereka dan organisasi berkembang. Mereka membangun hubungan yang kuat dengan orang lain sementara mendukung dan mendorong pengembangan masing-masing individu.
Definisi yang lebih baru kepemimpinan dari Gardner (1990, hal 38) berpendapat bahwa "kepemimpinan adalah pemenuhan tujuan kelompok, yang ditindaklanjuti tidak hanya oleh pemimpin yang efektif tetapi juga oleh inovator, pengusaha, dan pemikir; oleh ketersediaan sumber daya; dengan pertanyaan nilai dan kohesi sosial. "Dengan definisi ini, maka, kepemimpinan dapat dianggap sebagai fenomena yang lebih luas. Gardner mulai menantang gagasan bahwa kepemimpinan ada di dalam orang yang ditunjuk tunggal dan situasi. Sebaliknya, ia posisi kepemimpinan sebagai bergerak menuju dan mencapai tujuan kelompok, belum tentu karena pekerjaan satu orang terampil (yaitu pemimpin) tetapi karena pekerjaan beberapa anggota kelompok. Tidak hanya kepemimpinan membutuhkan seseorang yang membantu menentukan arah dan bergerak maju sementara kelompok yang berfungsi sebagai sumber daya, tetapi melibatkan kontribusi dari para pemikir besar lainnya dan pelaku, akses ke sumber daya yang tepat, dan komposisi sosial dari kelompok.
Manz dan Sims juga menawarkan perspektif, revisi integratif tentang kepemimpinan. Menggunakan "SuperLeadership," istilah mereka menantang paradigma tradisional kepemimpinan sebagai salah satu orang yang melakukan sesuatu untuk orang lain (Manz dan Sims, 1991). Sebaliknya, mereka berpendapat bahwa model lain ada untuk kepemimpinan hari ini: "pemimpin yang paling tepat adalah salah satu yang dapat memimpin orang lain untuk memimpin dirinya sendiri" (hal. 18). Dengan pandangan ini, kepemimpinan ada di dalam setiap individu, dan tidak terbatas pada batas-batas ditunjuk pemimpin formal. Mereka berpendapat bahwa, bagi para pemimpin untuk menjadi yang paling sukses, mereka perlu untuk memfasilitasi setiap individu dalam proses memimpin dirinya sendiri. Pemimpin menjadi besar dengan melepaskan potensi dan kemampuan dari pengikut, sehingga memiliki pengetahuan banyak orang bukan hanya mengandalkan pada keterampilan dan kemampuan mereka sendiri.
Apakah ada profil, jelas tunggal yang ada bagi seorang pemimpin besar? Kemungkinan besar tidak ada. Berdasarkan teori ditinjau, tidak ada definisi yang konsisten dari pemimpin yang sukses atau satu pemahaman terbaik dari apa yang menyebabkan orang untuk bertindak seperti yang mereka lakukan di tempat kerja. Ini membantu menjelaskan mengapa kepemimpinan adalah salah satu fenomena yang paling banyak dipelajari (selain persepsi bahwa kepemimpinan merupakan topik penting), namun ada tampaknya tidak ada jawaban yang jelas. Jadi, mengapa orang terus belajar kepemimpinan? Karena ada sepertinya ada beberapa faktor yang membedakan yang dapat dinilai, dilatih, dan dikembangkan yang berkontribusi untuk membuat pemimpin yang hebat. Ada perbedaan antara individu dalam efektivitas kepemimpinan, dan peneliti berusaha untuk mengidentifikasi, mengukur, dan memperkirakan perbedaan tersebut. Meskipun sulit untuk menentukan dan menangkap, keyakinan jelas berlaku bahwa intervensi akan membantu mengembangkan dan meningkatkan kepemimpinan dalam organisasi saat ini. Beberapa pekerjaan telah dilakukan untuk memahami apa yang membuat pemimpin yang baik sukses dengan maksud untuk mengembangkan kepemimpinan yang lebih baik dalam organisasi. kualitas tersebut akan diuraikan berikutnya.
Karakteristik dari leader.Given sukses volume pekerjaan ditulis pada kepemimpinan, beberapa hipotesis telah dibuat tentang apa yang membuat seorang pemimpin yang sukses. Misalnya, ukuran kepribadian telah terbukti berkorelasi dengan peringkat efektivitas kepemimpinan (Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994). Secara khusus, para penulis ini menunjukkan bahwa model-lima besar struktur kepribadian yang biasa diterima menyediakan bahasa umum yang meliputi faktor kepribadian ditemukan berhubungan dengan kepemimpinan. Model-lima besar menyatakan bahwa kepribadian, seperti yang diamati oleh orang lain, dapat dijelaskan oleh lima dimensi yang luas (surgency, keramahan, hati nurani, kestabilan emosi, dan intelek). Dengan menggunakan terminologi umum, penelitian tentang kepemimpinan dapat diintegrasikan dengan lebih mudah. Stogdill (1974) dan Bentz (1990) menemukan korelasi yang signifikan antara beberapa ukuran efektivitas kepemimpinan (peringkat oleh orang lain, kemajuan, dan membayar) dan surgency, stabilitas emosional, teliti-an, dan keramahan. Temuan ini mungkin karena berbagai alasan, bagaimanapun, karena hubungan belum ditemukan causational. Garis ini penelitian dapat dikaitkan dengan teori sifat kepemimpinan, menunjukkan bahwa kualitas pribadi, seperti dimensi kepribadian, yang entah bagaimana berhubungan dengan efektivitas sebagai pemimpin. Walaupun hasil yang signifikan telah ditemukan, aplikasi dari penelitian ini untuk pengembangan kepemimpinan terbatas karena sifat yang relatif stabil kepribadian dalam diri seseorang dari waktu ke waktu.
bekerja empiris lain yang turut menentukan apa yang membuat seorang pemimpin yang berhasil adalah mengecewakan ramping, sebagian karena ukuran efektivitas sangat sulit untuk mengidentifikasi dan mengisolasi (Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994). Beberapa atribut umum telah diidentifikasi dan disepakati pada tingkat tertentu, misalnya, Bennis (1989) menggambarkan pemimpin sebagai orang yang tahu apa yang mereka inginkan dan mengapa mereka menginginkannya, dan memiliki kemampuan untuk berkomunikasi yang kepada orang lain dengan cara yang keuntungan mereka dukungan. Dalam tinjauan baru-baru ini oleh Lappas (1996, hal 14), dia menyatakan bahwa "fokus kepemimpinan mengetahui apa yang Anda inginkan dan ketika Anda ingin membedakan luar biasa dari para pemimpin rata-rata." Namun pendekatan lain melihat produktivitas para pengikut untuk mengukur efektivitas kepemimpinan (Fiedler, 1967; House, Spangler, dan Woycke, 1991). Produktivitas, bagaimanapun, telah secara konsisten sulit untuk digunakan sebagai variabel dalam penelitian lapangan karena banyak variabel yang dampaknya.
Meskipun tidak banyak penelitian yang ada tentang mengapa para pemimpin gagal, tampak bahwa keberhasilan kepemimpinan tergantung pada kombinasi dari kedua perilaku positif menunjukkan (seperti disebutkan di atas) dan juga tidak menunjukkan negatif atau menggelincirkan perilaku (Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994). Beberapa perilaku negatif termasuk kesombongan, untrustworthiness, kemurungan, ketidakpekaan, compulsiveness, dan abrasivitas (Bentz, 1990). Ciri ini lebih sulit untuk dengan cepat mengidentifikasi dalam proses penilaian, karena mereka mungkin atau mungkin tidak ada di hadapan-lima sifat besar kepribadian. Tampaknya, bagaimanapun, bahwa jika mereka muncul, terlepas dari sejauh mana pemimpin menunjukkan perilaku kepemimpinan positif, pemimpin akan kurang efektif dan berpotensi akan gagal jika perilaku yang tidak diubah.
Mengingat penekanan berulang dan baru pada mengidentifikasi atribut dan perilaku yang terkait dengan kepemimpinan yang sukses (Lappas, 1996; Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994; Wilson, George, dan Wellins, 1994), tampak bahwa sampai saat ini tujuan mendefinisikan kepemimpinan yang sukses belum memuaskan tercapai. Mungkin sudut yang berbeda dapat diambil yang akan menambah wawasan untuk mencari pemahaman tentang kepemimpinan.
Panggilan untuk model kepemimpinan change.Current telah dirancang untuk "pekerja khas Amerika": seorang pria putih dengan pendidikan sekolah menengah yang bekerja di bidang manufaktur (Hogan, Curphy, dan Hogan, 1994). Proyeksi berulang kali menyarankan, bagaimanapun, bahwa ini "biasa" pekerja dengan cepat berubah. Di masa depan, ekonomi akan terus bergeser lebih ke arah pelayanan dan jauh dari manufaktur, tenaga kerja akan menjadi lebih tua dan beragam etnis, dan persaingan untuk berpendidikan tinggi, orang berbakat akan meningkat. Menjaga orang juga merupakan tantangan yang berkembang, karena para pekerja saat ini adalah jauh berbeda dari mereka itu di masa lalu berkaitan dengan tuntutan mereka untuk menantang, pekerjaan yang berarti dan harapan untuk tanggung jawab lebih dan otonomi (Wilson, dkk, 1994.). Perusahaan mengalami perubahan hari ini, dan sifat pekerjaan secara signifikan berbeda dari itu adalah satu atau dua dekade lalu. Organisasi juga akan bergantung pada inovasi dan kreativitas yang lebih berat di masa depan daripada mereka sebelumnya (Wilson, dkk, 1994.).
Karena perubahan besar yang terjadi di tenaga kerja, sifat pekerjaan, dan struktur organisasi yang paling, penting untuk mengevaluasi kembali konsep kepemimpinan dalam konteks ini. Karakteristik bahwa pemimpin yang sukses membuat 15 atau 20 tahun yang lalu mungkin atau mungkin tidak karakteristik yang sama yang dibutuhkan saat ini. Sebagai contoh, sebuah ledakan telah terjadi dalam jumlah pengetahuan yang ada saat ini. Bahkan, "adalah salah satu perubahan terbesar di dunia bisnis kami transformasi ekonomi berbasis industri ke ekonomi berbasis informasi" (Wilson, dkk, 1994, hal 18.). Oleh karena itu, memanfaatkan bakat-bakat dan potensi intelektual karyawan semakin penting bagi keberhasilan organisasi (Wriston, 1990). Lain perubahan besar berkaitan dengan kebutuhan untuk meningkatkan kecepatan dan efisiensi. Tidak hanya dalam mengambil ide-ide ke pasar, tetapi juga dalam menanggapi secara cepat terhadap perubahan internal dan eksternal, organisasi dipaksa untuk bergerak lebih cepat (Batang dan Hout, 1990). Erat terkait, dorongan untuk perbaikan terus-menerus disebutkan sebelumnya membutuhkan pola pikir yang berbeda dan keterampilan ditetapkan untuk para pemimpin hari ini.
Sebagian besar pasti, ada beberapa, tambahan ketrampilan yang berbeda dan perilaku yang dibutuhkan saat ini, karena perubahan yang disebutkan di atas, seiring dengan meningkatnya gerakan menuju menciptakan lingkungan berbasis tim. Seperti yang diberikan oleh Lappas (1996, hal 15), "identifikasi dan definisi atribut dan perilaku yang terkait dengan kepemimpinan dalam sektor publik dan swasta sangat penting untuk keberhasilan bangsa ini." Sebelum penelitian dan teori tentang kepemimpinan, sementara itu memberikan fondasi yang kuat dan dasar untuk bekerja dari, tidak cukup untuk memahami apa yang membuat pemimpin yang sukses dalam lingkungan hari ini. Kepemimpinan telah terbukti menjadi daerah yang berubah dari waktu ke waktu sebagai organisasi dan perubahan individu, dan karena itu perlu terus dipelajari sehingga proses penilaian dan pelatihan yang sesuai untuk konteks kepemimpinan saat ini.
Kepemimpinan sebagai suatu proses. Teori terkini tentang kepemimpinan melihat kepemimpinan sebagai sebuah proses di mana para pemimpin tidak dilihat sebagai individu yang bertanggung jawab atas pengikut, tapi sebagai anggota komunitas praktik (Drath dan Palus, 1994). Sebuah komunitas praktek didefinisikan sebagai "orang bersatu dalam sebuah perusahaan umum yang memiliki sejarah dan dengan demikian nilai-nilai tertentu, keyakinan, cara berbicara, dan cara melakukan sesuatu" (hal. 4). Definisi ini dapat dianggap sebagai variasi dari budaya organisasi. Para penulis percaya bahwa sebagian besar teori-teori kepemimpinan dan penelitian telah didasarkan pada gagasan bahwa kepemimpinan melibatkan pemimpin dan sekelompok pengikut, dan dominasi, motivasi, dan pengaruh adalah kendaraan utama kepemimpinan. Sebagaimana dibahas di atas, ini telah menjadi fokus utama penelitian sampai saat ini. Membangun dan memodifikasi pandangan ini, Drath dan Palus (1994) mengusulkan suatu teori kepemimpinan sebagai suatu proses. Alih-alih berfokus pada pemimpin dan pengikutnya, mereka menyarankan mempelajari proses sosial yang terjadi dengan sekelompok orang yang terlibat dalam suatu kegiatan bersama. Dengan pandangan ini, kepemimpinan tidak begitu banyak didefinisikan sebagai karakteristik seorang pemimpin, tetapi kepemimpinan adalah proses mengkoordinasikan upaya dan bergerak bersama-sama sebagai sebuah kelompok. Kelompok ini mungkin termasuk seorang pemimpin, per se, tetapi dinamika secara dramatis berbeda dari teori kepemimpinan tradisional telah menyarankan. Orang, oleh karena itu, tidak perlu dimotivasi dan didominasi. Sebaliknya, semua orang yang terlibat dalam kegiatan ini diasumsikan untuk memainkan peran aktif dalam kepemimpinan.
Karya Manz dan Sims dibahas sebelumnya mendukung gagasan kepemimpinan sebagai suatu proses, karena mereka fokus pada kepemimpinan dalam diri setiap individu lebih dari perilaku dan tindakan orang pilih beberapa ditunjuk sebagai pemimpin formal dalam sebuah organisasi (Manz dan Sims, 1989). Bahkan, konseptualisasi kepemimpinan sebagai suatu proses di mana setiap orang berpartisipasi secara aktif mungkin merupakan puncak dari penelitian sampai saat ini. Sebagai teori berbalik arah melihat lingkungan para pemimpin (misalnya, Fiedler, 1967), hubungan antara pemimpin dan pengikut (Rumah dan Mitchell, 1974), dan bahkan budaya organisasi (Schein, 1985), peneliti telah mengakui sangat sifat yang kompleks, saling bergantung kepemimpinan. Teori-teori ini telah meletakkan dasar untuk memeriksa kepemimpinan sebagai suatu proses, dengan penekanan dari individu.
Dikombinasikan dengan teori ini, organisasi telah berubah dalam hal struktur dan organisasi. Sebagai lingkungan menjadi lebih kompetitif, lebih berorientasi pada layanan, dan lebih ambigu, perspektif yang lebih tua tentang organisasi terkemuka tidak sebagaimana mestinya. Sikap "bisnis seperti biasa" telah menyebabkan organisasi untuk bencana di banyak situasi (Wilson, dkk, 1994.). Sebaliknya, organisasi saat ini dihadapkan dengan perubahan yang terus berlanjut di teknologi, kondisi lingkungan, dan proses internal yang membutuhkan fleksibilitas, pembelajaran terus-menerus, dan pemanfaatan semua sumber daya yang tersedia. Seluruh karyawan, dari karyawan lini depan untuk CEO, sedang dipanggil lebih dan lebih untuk memberikan gagasan, membuat keputusan, dan menanggapi perubahan. Perubahan ini memerlukan perubahan sama drastis dalam bagaimana kepemimpinan organisasi dinilai, dilakukan, dan belajar.
Drath dan Palus (1994) dasar pandangan mereka agak revolusioner pada teori kepemimpinan tersebut, bersama dengan karya Bruner (1986) dan Kegan (1982). Melihat bagaimana orang memahami dunia, para penulis ini menunjukkan bahwa semua anggota suatu organisasi terus membangun pengetahuan dari diri mereka sendiri dan dunia di sekitar mereka. Dalam membangun pandangan dunia, orang-orang bekerja sama dalam suatu organisasi perlu mengembangkan interpretasi sosial dipahami, sehingga mereka bisa efektif sebagai sebuah kelompok. Ini adalah fondasi dari mana orang menafsirkan, mengantisipasi, dan rencana. Dengan sifat definisi ini, kepemimpinan membutuhkan partisipasi dari semua orang sehingga semua anggota terlibat dalam menciptakan makna dan bertindak atas makna (Drath dan Palus, 1994).
Mungkin ini adalah cara yang paling tepat untuk melihat kepemimpinan dalam organisasi yang sebagian besar terdiri dari tim kerja. Dalam situasi ini, beberapa penulis telah mempertanyakan perlunya pemimpin dan bos karena manajemen dieliminasi dan tim telah mengambil tanggung jawab pengambilan keputusan yang signifikan (Bednarek, 1990; Dumaine, 1990). Meskipun kekhawatiran ini telah dibesarkan dalam pers populer lebih dari oleh orang-teori berbasis tim berkembang, masalah organisasi benar-benar hampa dari manajer atau pemimpin formal layak perhatian. Sepertinya ada besar terputus antara gagasan tim dan tidak adanya kepemimpinan. Tentu saja, sebagai organisasi menjadi datar dan tim karyawan diberdayakan dengan tanggung jawab pengambilan keputusan lebih, kebutuhan pengawas tradisional adalah cepat menurun (Fisher, 1993). Karena banyak dari tanggung jawab biasanya dipegang oleh supervisor dan manajer secara bertahap diserahkan ke anggota tim (misalnya, penjadwalan kerja, membuat tugas, dan mengevaluasi kinerja terhadap tujuan atau standar), orang-orang yang memegang posisi ini mempertanyakan peran mereka dan tujuan di organisasi. Namun, ini tidak berarti bahwa orang yang adalah pemimpin dalam organisasi hirarkis tradisional tidak lagi diperlukan.
Kunci dalam transformasi organisasi untuk tim terletak pada evolusi peran kepemimpinan. Lebih terintegrasi dengan tim sendiri, pemimpin yang sukses mengambil tanggung jawab baru dan berbeda, seperti fasilitasi, pembinaan, dan mengelola hubungan luar kelompok (Fisher, 1993). Tidak peduli bagaimana lanjutan tim ini, masih ada kebutuhan kepemimpinan untuk memungkinkan tim untuk secara optimal berhasil (Wilson, dkk, 1994.). Bahkan, "tim mungkin perlu lebih banyak pembinaan, bimbingan, dan perhatian pada tahap awal mereka daripada kontributor individu yang sama akan butuhkan dalam struktur tradisional" (Wilson, et al., 1994, hal 6). Pemimpin berada dalam posisi terbaik untuk menyediakan dukungan dan arah. Metode yang digunakan dalam melakukannya, bagaimanapun, adalah berbeda secara drastis. Melalui kolaborasi, keterbukaan, dan penciptaan makna bersama, para pemimpin dapat menimbulkan komitmen dari orang lain dan memandu proses kerja, yang memungkinkan anggota untuk mengembangkan keterampilan dan kontribusi terhadap organisasi yang lebih luas (Hackman, 1987). Mungkin, kemudian, melihat kepemimpinan sebagai suatu proses memberikan kerangka di mana evolusi ini tanggung jawab kepemimpinan dapat diperiksa lebih lanjut.

Integrasi tim dan kepemimpinan

"Tim" dan "kepemimpinan" mungkin bisa dibilang dua istilah yang paling sering digunakan dalam literatur manajemen saat ini dan diskusi. Mereka juga mungkin dua kata yang paling disalahpahami, karena ada hampir sama banyak definisi dari setiap kata karena ada penulis yang menulis tentang mereka (Bass, 1981; Lappas, 1996). Menggabungkan dua kata untuk menciptakan konsep kepemimpinan tim atau kepemimpinan tim tetap menjadi tantangan dan juga diperlukan, langkah berikutnya dalam pengembangan organisasi dan struktur mereka. Menurut Millikin (, 1994 p. 3), "sebagai organisasi lebih banyak melihat tim kerja swakelola sebagai cara melakukan bisnis, timbul pertanyaan tentang apa gaya kepemimpinan yang efektif dan mana lokus kekuasaan dalam organisasi modern." Ini pergeseran lokus kekuasaan menunjukkan kepemimpinan yang dapat mengambil penampilan yang sangat berbeda dalam organisasi modern daripada yang di hari terakhir dari manajemen ilmiah, produksi massal, dan perintah dan gaya kontrol.
Dengan munculnya tim, tim terutama self-directed, pertanyaan kepemimpinan muncul dalam konteks yang berbeda dari yang secara tradisional telah dipertimbangkan. Self-directed tim dapat didefinisikan sebagai "sekelompok karyawan yang memiliki tanggung jawab sehari-hari untuk mengelola diri sendiri dan pekerjaan yang mereka lakukan dengan minimal pengawasan langsung" (Fisher, 1993, hal 15). Istilah ini biasanya digunakan untuk menggambarkan tim dalam lingkungan yang sangat berdaya, dan ini dapat dianggap sebagai bentuk tim cukup maju. Gagasan kepemimpinan sebagai seseorang mungkin tidak lagi sesuai karena sifat, sangat kolaboratif melibatkan tenaga kerja. Dalam lingkungan saat ini, melihat kepemimpinan sebagai suatu proses dapat menawarkan forhip lebih cocok dalam organisasi, mengikuti filsafat Drath dan Palus (1994). Hal ini disebabkan sebagian menggeser organisasi mengambil di mana anggota tim mempunyai tanggung jawab yang signifikan atas pekerjaan mereka. Ketika melihat tim mandiri, anggota tim secara definisi terlibat dalam kepemimpinan pekerjaan mereka. Akibatnya, melihat kepemimpinan sebagai terkandung dalam individu di luar tim secara signifikan batas pemahaman kita tentang apa yang sebenarnya terjadi dalam proses kerja.
Selain sifat kepemimpinan, deskripsi pemimpin formal telah menjadi jauh lebih heterogen dari waktu ke waktu, menambah kompleksitas lingkungan kepemimpinan saat ini. Seorang pemimpin formal tidak mengambil bentuk yang sama atau bentuk dalam organisasi yang berbeda, departemen yang berbeda, atau bahkan di tim yang sama dari waktu ke waktu. Meskipun hirarki organisasi sering menunjukkan jalur formal kewenangan dan akuntabilitas dari satu orang ke orang lain, dan pemimpin formal atau manajer ditujukan untuk tim manapun, peran orang yang di dalam fungsi tim sangat bervariasi (Ayres, 1992). Semakin banyak kita melihat bahwa ini pemimpin formal hanya teliti terlibat dalam kegiatan sehari-hari tim. Lebih sering, kepemimpinan sejati tim, dalam hal aktivitas sehari-hari, berasal dari sumber lain. Dalam beberapa situasi, kepemimpinan dapat diputar di antara beberapa atau semua anggota tim dari waktu ke waktu. Dalam situasi lain, setiap orang dapat memegang tanggung jawab kepemimpinan untuk aspek tertentu dari pekerjaan. Dalam namun situasi lain, para pemimpin informal mungkin hanya muncul dari dalam batas-batas dari tim (Wilson, dkk, 1994.).
Akibatnya, dalam lingkungan tim, peneliti memiliki waktu yang sulit mengidentifikasi seorang pemimpin dalam tim. Perilaku yang mewakili kepemimpinan, misalnya pengaturan arah atau mengelola konflik, bisa, dan sering kali, dipamerkan oleh siapapun dan semua orang dalam kelompok. Oleh karena itu, fokus penelitian kepemimpinan tidak bisa menjadi orang tertentu, bahkan jika orang yang ditunjuk sebagai pemimpin tim, jika pemahaman yang komprehensif dari proses kepemimpinan yang diharapkan. Sebagai individu menerima tanggung jawab lebih untuk pekerjaan mereka, mereka juga mengambil peran lebih kuat dalam memimpin tim mereka. Untuk memahami kepemimpinan dalam tim, kemudian, seluruh tim harus dipelajari. Perilaku kepemimpinan ini dapat berasal dari satu orang atau beberapa orang dalam tim atau eksternal untuk itu. Menurut Hackman (1987), sebagai anggota tim praktek manajemen diri, mereka mengambil tanggung jawab pribadi untuk hasil, merasa secara pribadi bertanggung jawab, memantau dan mengelola kinerja mereka sendiri, dan membantu orang lain meningkatkan kinerja mereka. Mengingat bahwa tim bekerja diberdayakan latihan peningkatan kadar diri-manajemen, asumsi dapat ditarik bahwa perilaku dan kegiatan dapat diamati dalam anggota tim. Sebagai diri mengelola kegiatan berkontribusi untuk pengaturan dan mengejar arah tim, semua anggota tim memiliki potensi untuk menambah kepemimpinan tim. Hal ini penting untuk memahami kepemimpinan apa sebagai suatu proses terdiri dari dan konsekuensi ini untuk kinerja keseluruhan tim.
Garis antara pemimpin dan pengikut dalam lingkungan ini menjadi kurang jelas dan lebih fleksibel. Penelitian sebelumnya tentang kepemimpinan yang telah melihat hubungan antara pemimpin dan pengikutnya nya, maka, tidak cukup atau benar-benar sesuai dengan struktur organisasi saat ini. Kepemimpinan tidak dapat dianggap dalam paket rapi pemimpin dan pengikut lagi jika orang ingin benar-benar memahami apa yang terjadi di dalam tim mereka dan organisasi. Ada kebutuhan untuk penelitian yang dibangun berdasarkan sejarah dan pekerjaan sebelumnya yang dilakukan tentang kepemimpinan tetapi juga menyesuaikan tubuh ini pengetahuan agar sesuai dengan hari ini, AOS lingkungan. Akibatnya, pergeseran diperlukan dalam kepemimpinan tim cara dipelajari, serta perilaku yang diperlukan untuk efektivitas.
Sebagai transisi organisasi dari struktur, hirarki yang lebih tradisional ke struktur yang lebih berbasis tim, peran dan fungsi kepemimpinan adalah pemikiran untuk mengubah, serta (Nygren dan Levine, 1995). Hal ini dipamerkan dalam tinjauan sebelumnya lebih teori kepemimpinan baru, seperti Manz dan Sims (1989), serta konseptualisasi kepemimpinan sebagai suatu proses. Para, Äúcommand dan kontrol, model Äù kepemimpinan tidak cocok organisasi-organisasi ini kembali direkayasa dan diberdayakan (terutama bagi orang-orang yang bertanggung jawab bagi karyawan garis depan), dan pemimpin yang berhasil di masa lalu belum tentu akan berhasil dalam masa depan. Sebagai Fisher (1993) menjelaskan, individu yang bertanggung jawab untuk mengelola karyawan yang diatur dalam tim swakelola memerlukan keterampilan kepemimpinan yang berbeda dari yang digunakan oleh manajer tradisional. Tidak hanya merupakan transisi dalam keterampilan yang dibutuhkan, tetapi definisi seorang pemimpin yang sukses dalam suatu lingkungan tim hampir tidak ada. Perubahan yang signifikan dalam perilaku yang diperlukan, tapi apa perilaku-perilaku baru harus sangat jelas. Hal ini tidak adanya kejelasan adalah karena kurangnya studi empiris hingga saat ini mempertanyakan perilaku yang terlibat dalam proses yang mengarah pada kesuksesan (Nygren dan Levine, 1995).
Dalam memahami apa yang penting bagi kepemimpinan tim sukses, suatu pertimbangan motivasi karyawan dalam konteks hari ini, organisasi AOS mungkin dapat membantu. Seperti disebutkan sebelumnya, teori motivasi telah terkait erat dengan teori kepemimpinan. Konsep motivasi memainkan peran penting dalam organisasi berbasis tim serta kepemimpinan tim, meskipun dapat didefinisikan agak berbeda. Menurut Senge, Ross, Smith, Roberts, dan Kleiner (1994), kesadaran diri dan motivasi menuju tujuan bersama adalah dua faktor penting bagi organisasi belajar ada, yang mereka definisikan sebagai jenis yang paling produktif organisasi. Belajar organisasi mungkin tidak saat ini ada seperti yang dijelaskan oleh Senge, et al, tapi. organisasi terbaik adalah mengejar organisasi belajar sebagai tujuan, terus-menerus bekerja terhadap keadaan pembangunan dan pertumbuhan. Setiap karyawan, bukan hanya pemimpin formal, perlu menyadari nilai-nilai mereka, motif, dan tujuan. Mereka juga harus berkomitmen untuk tujuan bersama dan merasa memiliki tujuan yang termotivasi untuk memproduksi dan memindahkan organisasi ke depan. Komitmen dan motivasi akan memungkinkan spektrum yang lebih luas dari individu-individu untuk berpartisipasi dalam memimpin organisasi ke masa depan.
Karena setiap karyawan harus termotivasi dan berkomitmen untuk mencapai tujuan organisasi, tidak hanya para pemimpin, kepemimpinan mengambil bentuk yang berbeda. Tidak lagi pemimpin formal ada untuk memonitor perilaku karyawan dan masalah-masalah yang benar. Setiap karyawan bertanggung jawab atas kerjanya dan bertanggung jawab atas hasil dari tim, menentukan apa yang paling penting dan bagaimana pekerjaan harus diselesaikan. Semua orang, oleh karena itu, dibebankan dengan menunjukkan beberapa kualitas kepemimpinan. Garis depan, Äúdo-ers, Äù tidak diberikan secara eksplisit, instruksi langkah-demi-langkah, melainkan, mereka memutuskan pada spesifikasi pekerjaan mereka sendiri. pemberdayaan tersebut merupakan tahap awal pengembangan proses kepemimpinan di mana setiap orang dapat terlibat.
Salah satu aspek menarik dari kepemimpinan tim, dibandingkan dengan kepemimpinan karyawan individu, ini adalah keberhasilan yang tampaknya tidak tergantung hanya pada penerapan perilaku yang benar diberi situasi yang tepat, karena teori kontingensi menyarankan. Seperti dijelaskan di atas, sifat pekerjaan berubah, membutuhkan inovasi jauh lebih, kreativitas, dan berpikir individu dan inisiatif. Hal yang sama berlaku untuk pekerjaan pemimpin. Resep, kebijakan, dan prosedur tidak lagi ada untuk membantu para pemimpin memutuskan apa yang harus dilakukan dalam situasi apa, jika mereka memang ada dalam kenyataan. Hal ini kurang mungkin saat ini daripada di masa lalu bahwa para pemimpin akan menghadapi situasi yang sama cukup sering bahwa resep akan nilai. Mengingat meningkatnya kompleksitas bekerja pada begitu banyak level (seperti teknologi, interpersonal, dan lingkungan), karyawan diharuskan untuk menerapkan pertimbangan mereka untuk mengevaluasi situasi dan membuat keputusan bukan mengandalkan pada struktur dibentuk atau rutin.
Pemimpin yang diperlukan untuk berpikir dan bertindak berbeda, menggunakan inovasi dan nilai-nilai pribadi untuk membantu memandu tindakan mereka, bukan solusi buku berikut. Sepenuhnya memahami peran pemimpin membutuhkan melihat apa yang terjadi dalam individu-individu, bukan hanya mengamati perilaku mereka (Nygren dan Levine, 1995). Disarankan para pemimpin bahwa besok mungkin perlu diadakan visi, nilai-nilai, asumsi, dan paradigma yang dalam perjanjian dengan memiliki tenaga kerja, berorientasi tim diberdayakan untuk menjadi yang paling sukses. Tanpa visi dan nilai-nilai yang mendukung struktur organisasi masa depan, orang mungkin tidak siap untuk membuat keputusan yang sesuai dengan struktur yang. Tidak adanya kebijakan yang jelas dan resep untuk perilaku memerlukan penggunaan penilaian pribadi, dan orang-orang dasar penilaian mereka pada paradigma mereka. Untuk keputusan yang harus selaras dengan organisasi, setiap paradigma anggota dan asumsi juga harus selaras dengan orang-orang organisasi. Hanya ketika ini akan ada tindakan pemimpin konsisten dengan cara yang mendukung lingkungan tim.
Sebagian karena sifat intrinsik dan kualitas kepemimpinan tim sukses, penelitian kecil telah dilakukan karakterisasi proses ini. Tidak adanya definisi yang jelas juga mungkin karena kebaruan munculnya kepemimpinan tim. Tampaknya bahwa kepemimpinan tim berpotensi dapat mengambil banyak bentuk dan bentuk, menambahkan dimensi kompleksitas yang tidak mungkin telah ada di masa lalu. Tingkat kompleksitas dan ambiguitas membuka pintu untuk berbagai studi untuk bantuan lebih lanjut pemahaman yang saat ini ada. Dengan menggabungkan penelitian, tren masa lalu saat ini dan metode, dan pengalaman praktis dengan tim hari ini, ada harapan untuk membuat proses kepemimpinan tim yang konsisten, dimodifikasi, dan berharga dalam organisasi.
Manz dan Sims (1989) telah meneliti perubahan kepemimpinan sebagai akibat dari struktur tim. Mereka telah mendefinisikan gaya manajemen baru yang sangat penting bagi organisasi berbasis tim: SuperLeadership. Alih-alih satu pemimpin formal memegang kekuasaan, teori ini menunjukkan bahwa lokus kontrol bergeser dari waktu ke waktu dari pemimpin untuk tim. Mengambil gagasan ini selangkah lebih jauh, mereka percaya bahwa karyawan kepemimpinan diri merupakan aspek penting dari tim sukses. Self-kepemimpinan adalah digambarkan sebagai satu set strategi untuk memimpin diri sendiri terhadap kinerja yang lebih tinggi dan efektivitas, mengambil pada peningkatan jumlah tanggung jawab internal.
Hubungan antara self-leadership dan produktivitas telah dipelajari untuk menguji ide-ide ini. Pada tahun 1994, Millikin hipotesis bahwa tim dengan anggota yang mengalami tingkat tinggi diri kepemimpinan (dengan kata lain, orang yang mengambil tanggung jawab lebih dan menunjukkan inisiatif kepemimpinan) akan lebih produktif daripada tim kurang menunjukkan diri-kepemimpinan. Dia menemukan hubungan yang positif, menunjukkan bahwa tingkat kepemimpinan yang lebih tinggi tim diri (diukur sebagai total gabungan tindakan individu diri kepemimpinan) yang berkaitan dengan peningkatan tingkat produktivitas di lingkungan manufaktur. Temuan ini memberikan dukungan kepada teori diri-kepemimpinan sebagai cara yang lebih efektif untuk beroperasi dalam sebuah organisasi berbasis tim.
Karena teori kepemimpinan tradisional telah terbukti kurang dari cukup dalam memahami organisasi berbasis tim, pendekatan revisi ini dipanggil. Bangunan pada tahun 1994 Millikin temuan, self-kepemimpinan adalah suatu komponen penting, serta pemahaman tentang perubahan lingkungan di mana organisasi beroperasi. Gagasan kepemimpinan sebagai suatu proses, oleh karena itu, muncul untuk menyediakan sebuah teori yang menghubungkan tim dan kepemimpinan dengan mengintegrasikan upaya dari anggota tim dengan upaya pengelolaan dan responsif memungkinkan untuk berubah. Konsisten dengan ide-ide SuperLeadership, anggota tim individual mengambil lebih banyak tanggung jawab, kekuasaan lebih besar, dan kualitas kepemimpinan yang lebih. Proses kepemimpinan tim tempat kepemilikan lebih dan tanggung jawab pada semua anggota tim dengan definisi. Menurut Drath dan Palus (1994), kepemimpinan melibatkan seluruh kelompok orang yang bekerja bersama, yang dapat disebut tim. Seperti berbagi makna kemudian menuntun perilaku kelompok dan membantu mereka bekerja menuju tujuan bersama. Aplikasi ide ini untuk latihan yang jelas (Drath dan Palus, 1994, hal6): Alih-alih memfokuskan pengembangan kepemimpinan hampir secara eksklusif pada individu pelatihan untuk menjadi pemimpin, kita mungkin, menggunakan pandangan ini, belajar untuk mengembangkan kepemimpinan dengan meningkatkan kemampuan setiap orang untuk berpartisipasi dalam proses kepemimpinan. Ini akan memerlukan penelitian untuk membantu kita memahami apa peran, perilaku, dan kapasitas terlibat dalam kepemimpinan sebagai arti sosial-proses pembuatan.
Satu pendekatan yang mungkin untuk pertanyaan tim tentang perilaku kepemimpinan dan yang di pameran perilaku tim tersebut. Dengan cara ini, kepemimpinan tidak dianggap berada di masing-masing satu anggota tim, atau seseorang di luar tim. Karena teori kepemimpinan yang paling, penelitian sampai saat ini telah membuat asumsi ini. Pada saat yang sama, tidak dianggap berada di setiap anggota tim. Sebaliknya, kepemimpinan dapat dianggap sebagai komponen budaya organisasi. Mengingat teori bahwa kepemimpinan adalah suatu proses, adalah penting untuk menanyakan apa yang tampak seperti proses, sehingga dapat disempurnakan dan direplikasi.
Tim kepemimpinan behaviours.The konsep umum tim kepemimpinan bukanlah hal yang baru, dan beberapa penulis telah menulis tentang perilaku yang potensial yang penting bagi kepemimpinan yang efektif dalam organisasi berbasis tim. Sebuah penelitian ini memberikan dasar untuk mengembangkan dan melakukan penelitian empiris pada konsep. Sebagai contoh, Kozlowski, Gully, Salas, dan Cannon-Bowers (1995) menunjukkan berbagai perilaku yang diperlukan untuk memimpin tim. daftar mereka termasuk mengembangkan pengetahuan bersama di antara anggota tim, bertindak sebagai mentor, memberi tahu orang lain, memfasilitasi proses kelompok, memberikan informasi, pemantauan kinerja, meningkatkan komunikasi yang terbuka, memberikan tujuan, dan mengalokasikan sumber daya secara efisien. Embun (1995) mengidentifikasi beberapa kemampuan yang dibutuhkan untuk kepemimpinan demokratis: kemampuan untuk memimpin pertemuan partisipatif, mendengarkan keterampilan, kemampuan untuk menangani konflik, keterampilan pengukuran, keterampilan tim kelompok-berpusat pengambilan keputusan keterampilan, kemampuan mengajar, dan bangunan. Temme (1995) memperkuat aspek pembinaan dengan menyatakan bahwa para pemimpin tim perlu menciptakan iklim harapan tinggi melalui pembinaan dan lain-lain berkembang.
Penulis lain menekankan manajemen batas dan aspek struktural kepemimpinan. Frohman (1995) menggambarkan pentingnya jembatan antara manajemen puncak dan tim, menunjukkan bahwa para pemimpin perlu untuk mengkoordinasikan pekerjaan, memperoleh sumber daya dukungan, dan bernegosiasi untuk waktu dan ketersediaan anggota. Berkenaan dengan pengelolaan ke atas dalam organisasi, Brown (1995) membahas pentingnya kebutuhan bagi para pemimpin untuk menantang ide-ide orang lain dan keputusan, menciptakan suatu lingkungan di mana orang tidak takut mengambil resiko. Kolb (1995) menambahkan bahwa para pemimpin harus menghindari mengorbankan tujuan tim dengan isu-isu politik, mereka harus berdiri di belakang tim dan mendukungnya, dan mereka harus berpengaruh dalam mendapatkan konstituen luar untuk mendukung upaya tim.
Wilson dan Wellins (1995) membahas baik keahlian taktis dan strategis yang diperlukan dalam organisasi saat ini berbasis tim. Dari sudut pandang taktis, mereka menentukan kemampuan komunikasi, kinerja manajemen, analisis dan penilaian, pelatihan, dan perbaikan terus-menerus memperjuangkan dan pemberdayaan. keterampilan Strategis penting untuk memimpin dalam lingkungan tinggi keterlibatan meliputi memimpin melalui visi dan nilai-nilai, membangun kepercayaan, memfasilitasi belajar, dan membangun kemitraan dengan bagian lain dari organisasi. Dalam sebuah studi tentang pentingnya berbagai kualitas kepemimpinan, Donnelly dan Kezsbom (1994) menemukan bahwa kompetensi manajerial (tidak secara khusus didefinisikan) telah ditemukan untuk menjadi yang paling penting, diikuti oleh kompetensi kolaboratif dan analitis, dan komunikasi dan kompetensi interpersonal yang ditemukan berikutnya paling penting.
Seperti yang dapat dilihat oleh review ini, berbagai perspektif telah diambil dalam mencoba untuk mendefinisikan dan mencirikan kepemimpinan tim. Kembali ke dua faktor teori, pembenaran tampaknya ada untuk memberikan perhatian terus baik perilaku tugas terkait dan orang-terkait, karena seseorang tidak telah terbukti menjadi penentu utama keberhasilan pemimpin. Pada saat yang sama, para penulis ini mengindikasikan penekanan kuat pada pengaruh dan dukungan, karena bertentangan dengan mengarahkan dan memerintahkan perilaku yang mungkin telah berhasil bagi para pemimpin di masa lalu. Dari pembinaan dan pelatihan untuk mengembangkan lingkungan belajar batas pengelolaan, teori-teori ini menambahkan dukungan untuk perubahan dalam apa yang terdiri dari kepemimpinan yang efektif di diberdayakan, organisasi berbasis tim.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar