Implikasi Perencanaan Sumber Daya Manusia

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa. Karena atas kasih, pertolongan dan bimbingannya sehingga penulis dapat terselesaikan Tugas yang berjudul Implikasi Perencanaan Sumber Daya Manusia dapat terselesaikan dengan baik.
Tugas ini memiliki tujuan yaitu; untuk melengkapi salah satu syarat memperoleh nilai semester ganjil III (tiga) pada mata kulaih Manajemen Strategi Disamping melengkapi syarat, mahasiswa dapat berlatih dan menimbah ilmu pengetahuan khususnya bidang ekonomi Operasional pada umunya.
Menyadari bahwa tugas ini terdapat banyak kekurangan dan keterbatasan untuk itu diharapkan supaya dapat membaca dari literatur lain supaya nantinya memperkaya pembaca dalam ilmu pengetahuan. Dimohon berbagai saran dan kritikan yang sifatnya membangun guna penyempurnaan tugas di hari mendatang.
Takkan lupa menyampaikan rasa terima kasih terutama kepada Ibu Dosen : Dr. Ria Mardiana Guntur, SE., MSi. sebagai pengasuh mata kuliah tersebut diatas. Patut pula disampaikan terima kasih buat rekan-rekan sebaya, senasib dan seperjuangan kelas A yang mana partisipasinya senantiasa membagi-bagi ilmu melalui diskusi semoga kita semua diberkati Tuhan selalu.
Penulis
DAFTAR ISI



Halaman Judul ………………………………………………………. i
Kata Pengantar ……………………………………………………… ii
Daftar Isi ……………………………………………………………… iii
BAB I Pendahuluan …………………………………………………. 1
A. Latar Belakang …………………………………………………… 2
B. Permasalahan ……………………………………………………. 2
C. Tujuan …………………………………………………………….. 2
BAB II Pembahasan ………………………………………………… 3
A. Pengertian PSDM ……………………………………………….. 3
B. Perencanaan Organisasi ………………………………………. 4
C. Target Perencanaan Organisasi ……………………………… 6
D. Pengorganisasian Perencanaan SDM ………………………. 7
E. Peramalan ………………………………………………………… 9
F. Peran PSDM ……………………………………………………… 13
G. Proses PSDM …………………………………………………….. 16
H. Manfaat Dan Hambatan PSDM ………………………………… 18
I. Hubungan PSDM Dengan Starategi …………………………… 20
BAB III Penutup ……………………………………………………… 25
A. Kesimpulan ……………………………………………………….. 25
B. Rekomendasi …………………………………………………….. 26
Daftar Pustaka ………………………………………………………..

FINAL TEST
TAKE HOME EXAMINATION
Dosen : Dr. Ria Mardiana Guntur, SE., MSi.
Mata Kuliah : Perencanaan SDM

Implikasi Perencanaan Sumber Daya Manusia

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Memasuki abad ke duapuluh satu ini, dunia bisnis menunjukkan kecenderungan yang semakin mengglobal. Konsep globalisasi itu sendiri
sebenarnya bukan merupakan hal yang baru tetapi intensitas tantangan di
era tersebut cukup besar. Hal ini terlihat dengan semakin banyaknya sumber daya manusia yang pergi melintasi batas-batas negara, dimana angkatan kerja menjadi semakin mobile dan perusahaan semakin menjangkau melintasi batas-batas negara untuk mendapatkan ketrampilan-ketrampilan sesuai yang diinginkan (Johnston, 1991). Sehingga globalisasi tenaga kerja tak terhindarkan lagi. Proses globalisasi ini akan mengakibatkan persaingan dunia usaha menjadi semakin ketat dan tanpa batas. Namun di sisi lain, proses ini juga menuntut perusahaan harus fleksibel untuk merespon secara cepat terhadap perubahan pasar dan persaingan.
Proses globalisasi mengakibatkan persaingan dunia usaha menjadi semakin ketat dan tanpa batas. Kemauan untuk bersaing memperebutkan sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
suatu perusahaan, salah satunya melalui pengintegrasian perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan
strategic. Perencanaan sumber daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah teknis dan
hanya berorientasi jangka pendek saja. Peran strategis perencanaan sumber daya manusia dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia saat ini, kemudian dibandingkan dengan kebutuhan dan kualita sumber daya manusia di masa mendatang.

B. Permasalahan
Bagaimana meningkatkan proses perencanaan sumber daya manusia sejalan dengan manfaat organisasi dalam merancang strategi?

C. Tujuan
Untuk meningkatkan perencanaan sumber daya manusia sejalan dengan kebutuhan organisasi!!!

BAB II
PEMBAHASAN


A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
1) Kepentingan Individu.
2) Kepentingan Organisasi.
3) Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

B. Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM
a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
e. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
f. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.
C. Target perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Prosedur perencanaan SDM Sebagai berikut ;
1. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
2. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
3. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
4. Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah.
Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

D. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.


Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik. Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

E. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. Metode meramalkan permintaan, yaitu:

1. Metode penilaian terdiri dari:
1. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”
2. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.

2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.
Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.
Perusahaan dapat menarik sumber daya dari luar (outsource) secara agresif untuk meraih efisiensi, serta perusahaan dapat pula memelihara sebagian core competence- nya agar tetap unggul dari pesaing (Porter, 1996). Menurut Porter (1985), terdapat lima faktor yang mempengaruhi terciptanya atau berjalannya suatu persaingan, yaitu:
1. Siapa saja dan seberapa banyak perusahaan pesaing yang ada.
2. Ancaman yang muncul akibat hadirnya pesaing baru.
3. Ancaman akibat munculnya produk atau jasa baru.
4. Posisi penawaran para pemasok (suppliers).
5. Posisi penawaran konsumen (buyers).
Dalam lingkungan yang turbulen sekarang ini memungkinkan perusahaan
untuk lebih memerlukan suatu strategi yang mengkhususkan pada keunggulan bersaing untuk mendapatkan pasar bagi produknya (Hayes and Pisano, 1994). Bagi perusahaan-perusahaan yang siap untuk beroperasi secara global, kemauan untuk bersaing memperebutkan sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Sehingga orang merupakan suatu sumber daya inovasi perusahaan yang paling penting (Gupta and Singhal, 1993).
Artikel ini membahas tentang pentingnya perencanaan sumber daya
manusia bagi suatu organisasi/perusahaan, proses perencanaan sumber daya manusia, manfaat dan hambatan dalam perencanaan sumber daya manusia, serta pengintegrasian perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategic guna membangun keunggulan bersaing bagi perusahaan.

F. PERAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Peran strategis perencanaan sumber daya manusia selayaknya dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia saat ini, kemudian membandingkan dengan kebutuhan dan kualitas sumber daya manusia di
masa mendatang. Perencanaan sumber daya manusia strategic lebih menekankan pada peran proaktif dalam fungsi sumber daya manusia, sebagai suatu partner dalam memformulasikan rencana strategic perusahaan, serta memberikan program sumber daya manusia terbaik untuk memastikan pelaksanaan yang efektif dalam perencanaan.
Pada dekade lalu perencanaan sumber daya manusia lebih sekedar
merupakan seperangkat teknik dan sistem yang menjadi bagian dari
fungsi personalia. Metode perencanaan sumber daya manusia pada awal
perkembanganya cenderung berorientasi jangka pendek, sederhana, dan
pragmatis. Tidak ada komunikasi dua arah dan keterlibatan karyawan
dalam proses perencanaan sangat terbatas. Saat ini perencanaan sumber
daya manusia secara luas dipandang sebagai suatu sistem yang dikaitkan
dengan organisasi secara keseluruhan. Perencanaan sumber daya manusia tidak lagi hanya menggunakan pendekatan dari atas ke bawah (top down) tetapi juga mulai melibatkan karyawan dengan pendekatan dari
bawah ke atas (bottom-up). Perencanaan sumber daya manusia yang baru ini lebih mengoptimalkan komunikasi dua arah dan karyawan terlibat
mengoptimalkan komunikasi dua arah dan karyawan terlibat dalam proses
perencanaan maupun mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan (Kane and Stanton, 1994).

Dalam perencanaan sumber daya manusia, perusahaan sering menekankan pada pendekatan top-down, pendekatan bottom-up, atau
kombinasi dari keduanya. Kedua pendekatan dalam perencanaan sumber
daya manusia tersebut dapat terlihat pada tabel 1 (Walker, 1992).
Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis
dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh
kondisi-kondisi tersebut (Hani Handoko, 1985). Dalam lingkungan dunia
usaha sekarang ini, tingkat persaingan bisnis semakin tinggi dan para pengusaha makin mobile meluaskan jaringan bisnisnya, bukan hanya di negaranya saja tetapi juga di luar negaranya. Kondisi demikian menyebabkan tuntutan pengusaha terhadap karyawan juga semakin tinggi. Namun secara umum perencanaan sumber daya manusia dalam perusahaan memastikan bahwa perusahaan mampu menyelesaikan rencana-rencana bisnisnya.
Ketika rencana bisnis ditentukan, sering meminta pertolongan bidang sumber daya manusia dan personalia. Setelah struktur dapat dilaksanakan dan persyaratan individu diidentifikasi, perencana sumber daya manusia mengembangkan program sumber daya manusia dan personalia untuk melaksanakan struktur dan mendapakan tenaga kerja sesuai yang diinginkan.
Oleh karena itu dalam suatu perusahaan, manajer lini dan supervisor
bertanggung jawab memberikan informasi yang diperlukan untuk perencanaan sumber daya manusia, dan bekerja dengan manajer sumber
daya manusia untuk memastikan bahwa sumber daya manusia perusahaan dapat digunakan secara efektif. Secara khusus, perencanaan sumber daya manusia dapat digunakan untuk: (Schuler and Huber, 1993).
1) Mengurangi biaya personal dengan membantu manajemen mengantisipasi kekurangan atau kelebihan sumber daya manusia dan memperbaiki ketidakseimbangan sebelum mereka menjadi tidak dapat diatur dan mahal.
2) Memberikan suatu dasar yang lebih baik untuk pengembangan perencanaan karyawan yang membuat opimum atas sikap pekerja.
3) Memperbaiki proses perencanaan bisnis keseluruhan.
4) Memberikan peluang yang sama bagi pria dan wanita, anggota dalam kelompok minoritas dan mayoritas, dan individu dengan tanpa cacat fisik dalam perencanaan pertumbuhan di masa datang.
5) Mengembangkan kesadaran yang lebih besar dalam kepentingan suara manajemen sumber daya manusia melalui semua level organisasi.
6) Memberikan suatu alat untuk menilai dampak kebijakan dan tindakan manajemen sumber daya alternatif.

G. PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan sumber daya manusia lebih dipandang sebagai suatu proses manajemen daripada hanya semata-mata sebagai fungsi staf
personalia. Sesuai dengan proses perencanaan sumber daya manusia,
sebagai pencerminan proses perencanaan bisnis, harus mempertimbangkan hubungan jangka panjang dan jangka pendek. Terdapat empat fase dalam perencanaan sumber daya manusia, yaitu: (Schuler and Huber, 1993).
Fase 1: Pengumpulan, Penganalisaan, dan Peramalan Penawaran dan Permintaan data. Fase ini meliputi pengembangan data yang dapat digunakan untuk menentukan tujuan, rencana-rencana serta kebijakan sumber daya manusia. Data yang dikembangkan dalam fase ini merupakan informasi yang diperoleh pada masa lalu, diamati pada saat ini, dan diramalkan untuk masa mendatang. Terdapat empat tahap dalam fase 1, yaitu: (1) menganalisis sumber daya manusia, (2) meramalkan permintaan sumber daya manusia, (3) menyesuaikan anggaran, dan (4)
meramalkan penawran sumber daya manusia. Setiap tahap sangat penting bagi keberhasilan pemrograman dan perencanaan sumber
daya manusia.
Fase 2: Menggambarkan Kebijakan dan Tujuan Sumber Daya Manusia
Karena lingkungan usaha menjadi lebih tidak pasti dan sulit diprediksi, maka tujuan dan kebijakan perusahaan cenderung mempunyai harapan
jangka pendek daripada sebelumnya. Hal ini akan berdampak pada pendesainan program manajemen sumber daya manusia. Sehingga
perusahaan perlu menghubungkan perencanaan dan tujuan sumber daya manusia dengan kebutuhan dan rencana bisnis.
Fase 3: Pemrograman Sumber Daya Manusia Tindakan pemrograman didesain untuk meningkatkan penawaran karyawan yang tepat dalam perusahaan atau mengurangi jumlah karyawan. Saat ini perusahaan akan menggunakan berbagai alternative program yang disesuaikan dengan tujuan, seperti pembedaan program untuk membuat organisasi lebih menarik bagi pelamar, program memperbaiki usaha-usaha sosialisasi sehingga karyawan yang baik berkeinginan tetap tinggal di perusahaan, dan program downsize atau righsize organisasi.
Fase 4: Penilaian dan Pengawasan – Perencanaan Sumber Daya Manusia Pelaksanaan program sumber daya manusia harus dimonitor dan
dinilai. Fase ini sangat penting untuk pengelolaan sumber daya manusia
secara efektif. Penilaian atas program dan rencana sumber daya manusia merupakan suatu proses penting tidak hanya untuk menentukan efektifitas perencanaan sumber daya manusia tetapi juga untuk menunjukkan signifikansi baik dalam perencanaan sumber daya manusia dan personalia dengan bidang sumber daya manusia dalam organisasi sebagai suatu keseluruhan.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses perencanaan yang berbeda dan terpisah. Bagian sumber daya manusia
tidak hanya memprakarsai usaha-usaha tetapi mendesain dan mengelola
perencanaan sumber daya manusia. Sehingga perencanaan sumber daya
manusia lebih merupakan suatu proses untuk membentuk sumber daya
manusia daripada memprioritaskan bisnis.

H. MANFAAT DAN HAMBATAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Menghadapi kondisi masa depan yang semakin tidak pasti, maka perlu perencanaan dan penggunaan sumber daya manusia yang dapat membeirkan manfaat yang maksimal. Perencanaan sumber daya manusia
yang matang memungkinkan adanya manfaat yang dapat dipetik perusahaan secara mantap, yaitu: (Siagian, 1997)
1. Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik. Berarti perencanaan sumber daya manusia perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam organisasi.
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, produktivitas kerja dari tenaga yang sudah ada dapat ditingkatkan. Hal ini dapat dilakukan melalui penyesuaian-penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan ketrampilan sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi.
3. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan. Hal ini dimaksudkan agar organisasi memperoleh tenaga-tenaga yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan.
4. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ini diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi, akan tetapi juga oleh setiap satuan kerja.
5. Perencanaan sumber daya manusia akan menimbulkan pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja.
6. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi. Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sulit untuk menyusun program kerja yang realistik. Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan, antara lain: (Stanton and Kane, 1991).
7. Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk perencanaan jangka panjang, karena manajer puncak cenderung mengadopsi suatu orientasi jangka pendek.
8. Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya manusia, karena para manajer puncak kurang memprioritaskan pada masalah manajemen sumber daya manusia.
9. Kurang jelasnya pengintegrasian fungsimanajemen sumber dayamanusia.

I. HUBUNGAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN PERENCANAAN STRATEGIK

Strategi sumber daya manusia merupakan strategi fungsional, sama seperti bidang lainnya – keuangan, informasi, dan pemasaran. Dalam
beberapa perusahaan, perencanaan fungsional jangka panjang (untuk
sumber daya manusia, keuangan, sistem informasi, teknologi dan sebagainya) merupakan suatu elemen tugas dalam proses perencanaan bisnis jangka panjang.
Perencanaan sumber daya manusia dapat menjadi strategic (jangka panjang dan umum) atau taktik (jangka pendek dan khusus). Pada level perencanaan strategic, perencanaan sumber daya manusia terkait dengan persoalan-persoalan seperti penilaian implikasi manajemen dalam kebutuhan bisnis di masa mendatang, penilaian faktor eksternal dalam perusahaan dan pengukuran penawaran internal karyawan dalam jangka
panjang. Fokus perencanaan strategic di sini untuk menganalisa persoalan, bukan membuat proyeksi yang mendetail. Pada level operasional, atau taktik, perencanaan, perencanaan sumber daya manusia terkait dengan peramalan secara detail dalam penawaran karyawan. Berdasarkan peramalan ini, perencanaan tindakan tertentu dapat dijalankan. Hal ini melibatkan penarikan, decruitment, promosi, pelatihan, atau transfer. Prosedur harus digambarkan untuk mengawasi dan menilai kemajuan ke arah tujuan yang diinginkan. Perencanaan sumber daya manusia memfokuskan pada tanggapan level perusahaan ke persoalan-persoalan bisnis yang terkait dengan orang-orang atas horizon waktu multiple (Cascio, 1992).
Dalam perencanaan sumber daya manusia tradisional biasanya diprakarsai dan dikelola oleh bagian sumber daya manusia. Namun dalam
perencanaan sumber daya manusia strategic akan melibatkan juga top
manajemen serta para ahli sumber daya manusia serta mempercayakan
informasi pada berbagai level manajemen (Fisher, 1993).
Suatu perencanaan sumber daya manusia adalah strategik apabila perencanaan tersebut membantu manajemen mengantisipasi dan mengelola perubahan secara cepat. Strategik sumber daya manusia berarti persekutuan manajemen sumber daya manusia dengan konteks strategic dalam bisnis. Sedangkan suatu strategi bisnis menunjukkan arahan keseluruhan dalam suatu bisnis di bawah kondisi perubahan (Walker, 1992). Perencanaan strategic meliputi serangkaian langkah yang setiap langkahnya mungkin melibatkan pengumpulan data yang banyak sekali, analisis, dan penilaian yang berulang- ulang.
Menghubungkan perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik bisnis dalam suatu perusahaan tidaklah mudah.
Walker merekomendasikan lima langkah pendekatan untuk menghubungkan proses tersebut. Kelima langkah tersebut meliputi: (Simamora, 1995
1. Mendefinisikan filosofi perusahaan.
2. Langkah ini dimaksudkan untuk mengetahui tujuan perusahaan berdiri, kontribusi yang dibuat, maupun motif yang mendasari para manajer kunci.
3. Menelaah kondisi lingkungan.
4. Langkah ini berupaya untuk mengetahui peluang atau ancaman yang muncul dalam suatu perubahan yang kemungkinan dapat mempengaruhi arah mendatang dalam suatu bisnis.
5. Menentukan tujuan dan sasaran.
6. Pertanyaan yang berkaitan dengan langkah ini menyangkut tujuan penjualan, laba, dan kembalan investasi serta dasar untuk mengukur tujuan tersebut.
7. Menyusun strategi.
8. Fokusnya pada penentuan tindakan yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Teori perencanaan sumber daya manusia telah berkembang cukup pesat ke arah suatu proses perencanaan sumber daya manusia jangka panjang yang sepenuhnya terintegrasi dengan proses perencanaan bisnis strategis jangka panjang dan mengintegrasikan beragam fungsi manajemen
sumber daya manusia secara ideal. Golden dan Ramanujam mengajukan
keterkaitan integrative antara perencanaan sumber daya manusia dengan bisnis jangka panjang sebagai suatu proses perencanaan strategis
antara aktivitas-aktivitas sumber daya manusia secara total dengan perencanaan fungsional dan pembuatan keputusan lain, dan staf sumber daya manusia diterima sebagai mitra sepenuhnya dalam organisasi.
Terdapat berbagai persyaratan untuk pengintegrasian perencanaan
sumber daya manusia, yaitu: (Stanton and Kane, 1991).
a. Penganalisaan lingkungan eksternal organisasi dan strategi keseluruhan untuk menentukan kemungkinan menerapakan perencanaan strategi terpusat dan berjangka panjang untuk organisasi.
b. Perlu komitmen pengembangan rencana dari manajer untuk menggunakan perencanaan sumber daya manusia strategic. Hal ini dapat dilakukan apabila perencanaan strategis jangka panjang sesuai dengan lingkungan dan tujuan organisasi.
c. Manajemen puncak perlu mengakui bahwa masalah sumber daya manusia pantas mendapat prioritas sama dengan masalah yang lebih tradisional, seperti modal, peralatan dan sebagainya, sebelum pendekatan terintegrasi penuh dapat diterima.
d. Organisasi harus menyediakan staf, waktu dan sumber daya lain untuk menyusun, menerapkan dan memonitor rencana sumber daya manusia.
e. Perlu pengembangan sistem informasi sumber daya manusia.
f. Dimanapun fungsi perencanaan sumber daya manusia dilokasikan perlu bekerja sama dengan fungsi perencanaan.
g. Fungsi perencanaan sumber daya manusia perlu mempertahankan hubungan yang erat dengan aspek-aspek lain dari fungsi manajemen sumber daya manusia sehingga kebijakan-kebijakan dan aktivitas-aktivitas dalam bidang seperti perekrutan, seleksi, dan penilaian staf, pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, pembayaran dan tunjangan yang mendukung pencapaian tujuan rencana sumber daya manusia.





BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Sejalan dengan perubahan fungsi manajemen sumber daya manusia menuju manajemen sumber daya manusia strategic, maka perencanaan
sumber daya manusia dalam perusahaan mengalami perkembangan
ke arah yang sama. Perencanaan sumber daya manusia ini dilakukan
untuk mengantisipasi bisnis di masa mendatang. Perencanaan sumber
daya manusia diharapkan tidak terjebak pada masalah teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja, tetapi juga perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam organisasi/perusahaan. Salah satu implikasi perencanaan sumber daya
manusia antara lain perlunya perusahaan mempertimbangkan lebih lanjut
ke arah perencanaan sumber daya manusia strategik. Dengan demikian
melalui perencanaan sumber daya manusia strategik diharapkan perusahaan akan benar-benar mendapatkan sumber daya manusia yang
berkualitas sesuai kebutuhan. Peran strategis perencanaan sumber daya manusia selayaknya dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia saat ini, kemudian dibandingkan dengan kebutuhan dan kualita sumber daya manusia di masa mendatang. Sehingga tanpa adanya suatu perencanaan sumber daya manusia, maka tujuan perusahaan atau perencanaan bisnis akan semakin sulit dicapai.

B. Rekomendasi

Konsep sumber daya manusia yang akan diproses harus fokus pada tradisi budaya Negara lain dalam aplikasinya sadar atau tidak sadar ternyata memiliki dampak sosial yang luas diindonesia. Hal ini dapat dibuktikan dari studi literatur yang dinyatakan didominasi oleh pemikiran yang tidak berorientasi pada kesejahteraan (ekonomi makro) serta berkaitan dengan itu kasus – kasus kekerasan sosial di akibatkan karena ketidak sesuai antara kebutuhan organisasi dan individu yang terjadi diduga merupakan dampaknya.












DAFTAR PUSTAKA
 BUKU
Hani Handoko, 1985, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,Liberty, Yogyakarta.
Sondang P. Siagian, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta.
Sondang P. Siagian, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta.
Walker, James W., 1992, Human Resource Strategy, Mc.Graw Hill Series in Management, USA.
 JURNAL
Jurnal Implikasi Perencanaan Sumber daya Manusia EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005
Jurnal Proses Perencanaan sumber Daya Manusia ©2003 Digitized by USU digital library
Human Resource Planning Challenges for Industrial/Organizational Psychologists Susan E. Jackson and Randall S. Schuler New York University
The role of training and skills development in active labour market policiesInternational Journal of Training and Development 13:1 ISSN 1360-3736.
Peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi Oktober 12, 2009 archive for the artikel’ category nomor 2.

Kondisi Aspek Potensi Lokal

BAB II.
KONDISI UMUM ASPEK DAN POTENSI LOKAL PAPUA

A. Gambaran Umum Papua
ss
B. Kondisi Ekologis dan Kebudayaan Masyarakat Papua
Papua ditinjau dari lingkungan alam sangat beranekaragam. Menurut Petocz (1987; 30-37) Lingkungan utama di Papua terdiri dari :
1. Hutan Bakau, terdapat di rawa-rawa berair asing payau. Vegetasi ini tumbuh di sepanjang cekungan yang landai dan paling berkembang di daerah yang terlindung dari gamparan gelombang air laut. Hutan bakau yang paling luas terdapat di muara teluk Bintuni.
Penyebaran lingkungan vegetasi utama secara umum dapat dikeneli adalah hutan bakau dari daerah rawa berair asing dan payau. Vegetasi pelopor ini tumbuh sepenjang cekungan yang dilandai dan paling berkembang didaerah yang berlindung dari gempuran gelombang air laut. Dalam hutang bakau diseluruh new guinea ini teleh ditemukan 36 spesies.
2. Rawa, disepanjang pantai selatan, dataran rendah daerah Kepala Burung dan pantai utara delta Mamberamo ke arah barat sampai muara teluk Cenderawasih.
Rawa dataran rendah dan berair tawar yang luas ditemukan sepanjang pantai selatan ini termasuk rawa pedalaman yang luas mengelilinggi sungai idenburg dan rouffear dicekungan tengah dari daerah yang berdau rawa-rawa itu mengandung beraneka ragam lingkungan tanaman, termasuk lingkungan tanaman air yang murni, vegetasi semak, rawa rumput-rumputan, sabana, hutan dan hutan rawa.
3. Hutan basah dataran rendah adalah dua unit pemetaan yaitu daratan rendah 10-100 ml telah dibagi pada garis tinggi diatas muka laut 100 m dengan maksud untuk memisahkan hutan basah alluvial didataran rendah, dari daerah hutan basah perbukitan. Ini memang suatu pemisahan buatan yang tidak mutlak, kerena perbedaan dalam hutan dataran rendah selalu muncul secara bertahap sedikit demi sedikit, tetapi cara ini dipilih memisahkan hutan dataran rendahyang umumnya mempunyai tanah yang lebih dalam yang mengalami pengeringan sempurna tetapi sering pula terlenang air dari hutan diatas tanah yang lebih dangkal dari perbukitan dan lereng gunung yang tidak menderita pengenangan air.
Hutan alluvial adalah hutan dataran rendah ditimur kepala burung dekat manokwari. Hutan pepohonan tinggi yang beraneka ragam dan relatif mudah dijangkau ini mengandung banyak jenis kayu yang penting. Dan merupakan sasaran utama bagi industry perkayuan di Papua. Jenis rotan, terdapat dilapisan bawah bersama jenis-jenis paku sedangkan anggrek bukan main bayaknya.
Zone pegunungan bawah adalah hutan pegunungan yang rendah telah dipetakan antara 1.000 m dan 3.000 m, dan terdapat dipegunungan tengah serta gunung-gunung yang terpencil diutara dan barat. Perbedaan tingkat dari hutan basah pegunungan rendah itu ditandai oleh perubahan yang bertahap dalam flora dan pemunculan castonopsis yang mencolok dalam hutan campuran dizona pegunungan rendah. ada pegunungan dalam penganakaragaman species pohon dalam zone pegunungan yang lebih rendah.
4. Zone pegunungan atas adalah zone pegunungan diatas 3.000 m vegetasi tanaman berubah sekonyong-konyong dan mencolok sekali dilapangan. Hutan cemara dari zone pegunungan bawah memang ada juga cabang dan batang pohon yang penuh diliputih lumut berwarna-warni, tetapi didataran tinggi vegetasi pegungan itu diseling dengan pelbagai jenis paku tiang (Chyathea spp), sabana, gambut dan padang rumput. Tanaman padang terbuka.
6. Zone Alpin adalah zone alpin diatas 4.000 m bersifat perahlian kira-kira 200 m, terdapat kelompok perdu rendah dan padang rumput semak (Deschampsia) sudah tidak tampak lagi, dan diganti oleh rumput-rumputan yang lebih rendah, padang terbuka, tundra. Kelompok tanaman yang ada meliputi spesies herba yang kelompok seperti (Ranunculus, Potentilla, Gentiana, Epilobium, rumput-rumputan poa dan Deschampsia, serta macam-macam lumut dan lumut kerak. Daerah paling tinggi dari zone ini tertutup oleh salju dan padang es.
7. Flora adalah dengan berbagai jenis lingkungan hidup dan bentang daratan yang luas sampai setinggi hampir 5.000 m, diatas muka laut itu, Papua mengandung pemusatan kehidupan tanaman yang paling kaya diseluruh Indonesia. Dengan perkecualian daerah tadah hujan dibagian tengara, hutang yang subur dan lingkungan sabuk hitam basah tropis dan mengandung keanekaragaman tanaman filoristik yang luar biasa di Tanah Papua.
8. Fauna
1) Mamalia adalah daratan dari New guinea meliputih kira-kira 200 jenis, yang merupakan unsur fauna prapleistosin yang asli maupun beberapa bentuk yang dimasukan dari luar.
2) Burung fauna burung Papua luar biasa banyaknya beraneka ragam sekali dan unik dalam berbagai aspek, 852 jenis sejeuh ini sudah didokumentasikan. Fauna burung itu sebagian besar fauna Australia, tetapi beberapa jenis tertentu, seperti burung rongkong Papua.
3) Reptil dan amfibi adalah fauna binatang melata new guinea yang menarik juga menunjukan keanekaragaman jenis yang besar, tetapi sampai sekarang masih belum diketahui secara tuntas. Banyak jenis baru yang sampai kini masih sedang diidentifikasikan dari bahan yang sudah menumpuk dipelbagai dimuseum, tanpa studi lapangan lanjutan.
4) Ikan new guinea terletak dipusat dua daerah Samudra indo-pasifik, dan bersama dengan kepulauan malaisia, Indonesia, pilipina, mengandung fauna ikan yang paling kaya dan beraneka ragaman seluruh daerah itu.
Serangga jenis serangga new ginea mungkin sebanyak .
Kategori Petocz di dasarkan pada tinggi daratan diatas permukaan laut. Walker dan Mansoben (1990), telah menggolongkan masyarakat dan kebudayaan Papua dalam tiga kategori, tipe mata pencaharian yang berkembang di tiga tipe ekologi atau lingkungan alam, yaitu : (a) Daerah rawa-rawa, pantai dan banyak sungai (b) Daerah kaki bukit dan lembah-lembah kecil (c) Daerah dataran tinggi.
Parsudi Suparlan (1994), mengkritik kategori yang dibuat Walker dan Mansoben dengan menyebutkan bahwa apa yang telah dilakukan mereka sebenarnya telah mereduksi keanekaragaman kebudayaan di Papua ke dalam kategori mata pencaharian dan ekologinya, akan banyak merugikan warga masyarakat Papua. Mata pencaharian bukanlah suatu gejala yang merupakan satuan yang berdiri sendiri, tetapi berkaitan dengan dan didukung oleh pengorganisasian sosial (keluarga, kelompok kekerabatan, keyakinan keagamaan, hak milik dan penguasaan atas tanah dan pohon, kekuasaan dan pertahanan, serta berbagai aspek lainnya). Selanjutnya Parsudi melihat bahwa kerugian yang dimaksud adalah diabaikannya satuan budaya yang mendukung kebudayaan ekonomi dari masyarakat setempat.
Berdasarkan kategori kebudayaan yang dibuat Walker dan Mansoben ini, oleh Parsudi Suparlan mengusulkan pembagian pola-pola kebudayaan di Papua dalam suatu penggolongan yang lebih luas yaitu : (pertama) Wilayah pantai dan pulau, yang terdiri atas : (1) Daerah pantai utara, (2) Daerah-daerah pulau-pulau Biak-Numfor, Yapen, Waigeo dan pulau-pulau kecil lainnya, (3) Daerah pantai selatan yang penuh dengan daerah berlumpur dan pasang surut serta perbedaan musim kemarau dan hujan yang tajam. (kedua) Wilayah pedalaman yang mencakup : (1) Daerah sungai-sungai dan rawa-rawa (2) Daerah danau dan sekitarnya (3) Daerah kaki bukit dan lembah-lembah kecil. (ketiga) Wilayah dataran tinggi, sebagaimana yang dikemukakan oleh Walker dan Mansoben.
Koentjaraningrat mengelompokkan masyarakat Papua berdasarkan letak geografis dan mata pencahariannya menjadi empat yaitu. (1) Penduduk Pantai dan Hilir. Kelompok ini telah mengadakan kontak dengan dunia modern/luar kurang lebih 100 tahun yang lalu, dan sudah beragama Kristen dan Roma Khatolik. Mereka sudah mengalami pendidikan formal dan kebutuhan hidup tergantung pada pasar dengan sumber alam yang melimpah. (2) Masyarakat Pedalaman. Kelompok-kelompok kecil yang tinggal di sepanjang sungai, di hutan-hutan rimba. mereka adalah peramu yang sering berpindah-pindah tempat tinggal, jumlah penduduknya tidak besar. Yang termasuk dalam kelompok ini adalah orang-oranng Bauzi , Kerom, Waropen atas, Asmat hulu dan lain-lain. (3) Masyarakat Pegunungan Tengah. Kelompok masyarakat ini terdidri dari beberapa suku bangsa yang tinggal di lembah-lembah, di pengunungan tengah yang terdiri dari pegunungan Mooke, Sudirman. Dalam keadaan sekarang mereka ini pada umumnya tinggal di kebupaten Paniai dan Jayawijaya, jumlah penduduknya cukup padat. Pemeliharaan ternak babi dan pembudidayaan Ubi jalar merupakan kegiatan ekonomi yang maha penting (Giay.B; 1996, 4-5). (a) Masyarakat Pegunungan Arfak. Kelompok masyarakat ini latar belakang corak kehidupannya, sama dengan warga yang dimukim Papua pegunungan tengah. Kategori ini mempunyai keuntungan tapi juga kerugian terhadap masyarakat. Keuntungannya adalah karena kategori ini bisa mempermudah menganlisis dan membuat rencana-rencana dan program. Kerugiannya adalah kategori ini bisa menjebak saya pada analisis yang dangkal dan kurang memperhatikan aspek-aspek yang lain. Namun untuk kepentingan ilmu, maka perlu ada klasifikasi demikian. Saya tidak mau menganut klasifikasi-klasifikasi itu, tetapi orientasi saya bahwa kebudayaan ini berbeda-beda, tetapi untuk mengkategori perbedaan-perbedaan itu membutuhkan pekerjaan yang besar. Mudah-mudahan ada pakar-pakar dari Papua ini yang mau melakukan pekerjaan besar ini. Menurut Koentjaraningrat (1994) kebudayaan di Papua menunjukkan corak yang beraneka ragam yang disebut sebagai kebhinekaan masyarakat tardisional Papua.
Dalam kepustakaan Antropologi, Papua dikenal sebagai masyarakat yang terdiri atas suku-suku bangsa dan suku-suku yang beraneka ragam kebudayaannya. Menurut Tim Peneliti Uncen (1991) telah diidentifikasi adanya 44 suku bangsa yang masing-masing merupakan sebuah satuan masyarakat, kebudayaan dan bahasa yang berdiri sendiri. Sebagian besar dari 44 suku bangsa itu terpecah lagi menjadi 177 suku. Menurut Held (1951,1953) dan Van Baal (1954), ciri-ciri yang menonjol dari Papua adalah keanekaragaman kebudayaannya, namun dibalik keanekaragaman tersebut terdapat kesamaan ciri-ciri kebudayaan mereka. Perbedaan-perbedaan kebudayaan yang terdapat dalam masyarakat Papua dapat dilihat perwujudannya dalam bahasa, sistem-sistem komunikasi, kehidupan ekonomi, keagamaan, ungkapan-ungkapan kesenian, struktur pollitik dan struktur sosial, serta sistem kekerabatan yang dipunyai oleh masing-masing masyarkat tersebut sebagaimana terwujud dalam kehidupan mereka sehari-hari
Walaupun terdapat keanekaragaman kebudayaan masyarakat di Papua, tetapi diantara mereka itu juga terdapat ciri-cirinya yang umum dan mendasar yang memperlihatkan kesamaan-kesamaan dalam inti kebudayaan atau nilai-nilai budaya mereka. Held mengatakan bahwa kebudayaan orang Papua bersifat longgar. Strukturnya yang longgar itu disebabkan oleh ciri-ciri orang Papua pada umumnya “Improvisator kebudayaan“, yaitu mengambil alih unsur-unsur kebudayaan dan menyatukannya dengan kebudayaannya sendiri tanpa memikirkan untuk mengintegrasikannya dengan unsur-unsur yang sudah ada dalam kebudayaannya, secara menyeluruh (Parsudi Suparland, 1994). van Baal (1951) mengatakan bahwa ciri utama kebudayaan Papua adalah tidak adanya integrasi yang kuat dari kebudayaan-kebudayaan mereka. Ciri-ciri kebudayaan tersebut muncul karena kebudayaan orang Papua yang rendah tingkat teknologinya dan yang dihadapkan pada lingkungan hidup yang keras sehingga dengan mudah menerima dan mengambil alih suatu unsur kebudayaan lain yang lebih maju atau lebih cocok.
Kebudayaan Papua juga terbentuk atas interaksi diantara masyarakat Papua dan masyarakat di luar Papua. Interaksi dalam kategori yang terakhir diulas panjang lebar oleh Koentjaraningrat (1994). Dalam awal kontak interaksi yang memberi dampak dalam kehidupan penduduk Papua dengan akibat terjadinya perubahan-perubahan kebudayaan mereka adalah kontak interaksi dengan para pedagang yang mencari burung Cenderawasih dan menukarnya dengan kain Timor dan Manik-manik, para penyebar agama Kristen dan Katholik, yang mengkristenkan mereka melalui pendidikan formal dengan bahasa Melayu sebagai bahasa pengantarnya; Penyebaran teknologi dan penggunaan uang oleh pemerintah Belanda di Papua dan kemudian oleh pemerintah Republik Indonesia. Kontak-kontak dengan kebudayaan dari luar telah memungkinkan orang Papua lebih terbuka dari sebelumnya, dan keterbukaan suku bangsa atau suku ini telah dimungkinkan karena ciri-ciri mereka sebagai “Improvisator” (Parsudi Suparlan, 1994).

Ekonomi rakyat di PAPUA

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pulau Papua yang penuh harapan merupakan wilayah paling timur dari Indonesia. Daerahnya belum banyak dirambah aktivitas manusia dan kaya akan sumber daya alam yang menjanjikan peluang untuk berbisnis dan berkembang. Tanahnya yang luasnya 124.981 km2 . wilayah Tanah papua disebela utara dengan berbatasan samudera pasifik, disebela selatan dengan Propinsi Maluku dan Laut Arafura, di sebela barat dengan propinsi Maluku dan Maluku Utara, dan disebela Timur dengan Negara Papua New Guinea. dipenuhi oleh hutan, laut dan keaneka ragaman biotanya dan berjuta-juta Tanahnya yang cocok untuk Tanah pertanian. Didalam bumi, Papua juga menyimpan gas alam, minyak dan aneka bahan tambang lainnya yang siap menunggu untuk diolah.
Di atas hasil Sumber Daya Alam (SDA), justru pembangunan ekonomi keRakyatan Papua diciptakan tertinggalkan jauh melalui berbagai kebijakan yang tidak menyentuh bagi manusia Papua. Kondisi ekonomi demikian sangat memprihatinkan apabila diukur dari aspek pendapatan dan akses ekonomi pasar/pendistribusian barang. Perencanaan pembangunan pasar pun tidak merata, ekonomi keRakyatan pun tidak terprogram dan tidak pernah berpihak menyentu kepada sasaran peruntukan. Dimana sasaran peruntukan kepada Rakyat Papua yang telah diatur formal legal dalam konstitusi pun pemerintah jarang menunjukkan suatu prestasi perkembangan ekonomi Rakyat Papua dalam mencapai cita-cita hidup secara aman, adil, adab dan sejahtera mencapai makmur.
Manusia Papua yang berpostur tegar, pose kulit hitam, rambut keriting (rumpun ras malanesia) ini menjalani kehidupan dalam penuh keterbatasan dan kadangkala terjadi sebagai korban pasar, terutama mama-mama orang Papua asli yang berjualan di kolong pasar, trotoar jalan umum, yang sepantasnya tidak layak namun tetapi daya demi kehidupannya terus terjadi. Sedangkan perubahan pasar dalam pemenuhan ekonomi Rakyat pun tidak merata apabila segala dimensi kehidupannya dapat mempengaruhi termarginalkan.
Pada akhirnya, kehidupan Rakyat Papua selamanya dikelompokkan masih primitif dari ukuran ekonomi keRakyatan sedangkan mereka juga punya semangat produktif ekonomi informal. Kemudian mereka tertinggal karena faktor kebijakan pasar atau sistem dan akses pasar bagi Rakyat setempat. Hal ini terindikasi bahwa orang Papua tulen akan tersingkir dari peradaban dan persebaran hidup atas dampak multi modernitas. Oleh karena, hal semacam ini dipandang kurang menyenangkan bagi orang Papua. Sudah sejak dulu nampak bahwa Rakyat Papua mempunyai proyeksi/prediksi mengenai masa depan mereka dalam membangun ekonomi mereka karena merasa bahwa kebutuhan mereka selalu tidak terpenuhi dan terbatas.
Pembangunan sosial ekonomi di Tanah Papua yang di kabarkan melalui berbagai media (eksposes) diwacanakan bahwa orang Papua adalah orang miskin, terkebelakang, tertinggal pada kenyataannya mereka merasakan bahwa sesungguhnya bukan lagi miskin, terkebelakang, tertinggal yang menjadi persoalan tidak serius oleh semua unsur dalam kepedulian hati untuk membangun manusia Papua secara materil maupun moril. Rakyat Papua menilai bahwa ekonomi dari Rakyat, oleh Rakyat dan untuk Rakyat tidak terbangun, bahwa kaki tangan pemerintah elite Papua yang disebut kaum terpilih dari orang asli Papua maupun juga pendatan/amber hanya mencari pelung dan mengejar proyek atas nama ekonomi Rakyat di Tanah Papua dan terlihat bahwa tidak menfokuskan tindakan nyata dalam pembangunan orang Papua.
Orang Papua bukan orang bodoh atau tidak tahu apa-apa tetapi hanya karena kurang adanya pemberdayaan (pelatihan, pemahaman dasar, pengembangan) dan keadaan dirinya yang malas, sekalipun demikian kehidupannya selalu berusaha bekerja dan berkarya dalam keterbatasan untuk menahan dan memperkuat hidup secara ekonomi Rakyat dari Rakyat, oleh Rakyat dan untuk Rakyat di Tanah Papua.
Memberdayakan orang Papua membutuhkan waktu yang efektifitas serta manajemen kerja yang bertumpuh pada perintisan ekonomi dari Rakyat bawah keatas, mengapa demikian? Karena memang pengalaman sejarah menjadi guru dan pelajaran yang bisa kita pelajari bersama dimana di ketahui bahwa penguasa atau pemerintah maupun swasta tidak pernah mengangkat kemauan dan keinginan dari pada Rakyat kecil, melainkan dilaksanakan atas prakarsa/kehendak sendiri dengan kemauannya sebagai kapasitator penguasa. Pelaksanaan multi pembangunan dengan mengunakan pola perencanaan dari atas kebawa (plan top down), sekalipun baik perencanaan dalam penerapan atau pelaksanaannya kurang sepaham dengan yang dikehendaki Masyarakat. Oleh karena itu alangkah baiknya mengambil inisiatif Masyarakat untuk mengangkat harkat dan martabat supaya terimpelementasinya Ekonomi Rakyat yang benar dari Rakyat, oleh Rakyat, untuk Rakyat di Tanah Papua. Perencanaan tidak efektif oleh Masyarakat untuk membangun ekonomi Rakyat di Tanah Papua yakni perencanaan dari bawah keatas (plan bottom up) dalam artian bahwa pemerintah atau penguasa maupun swasta yang berperan dalam pembangunan ekonomi Rakyat di Tanah Papua bekerja untuk Masyarakat dan bekerja agar memastikan pemberdayaan ekonomi Rakyat yang benar.
Penerapan ekonomi Rakyat hanya di bibir mulut maka kenyataan di Masyarakat pribumi Papua masih harus di bangun baik dari segi kesehatan, pengetahuan, pembangunan fisik dalam hal ini (sandang, papan dan panggan). betapa besar bunyi mengenai pembangunan diTanah Papua apalagi isu global otonomi khusus bagi Tanah Papua memang ada hanya hilang tengelam dalam KKN (korupsi, kolusi dan nepotisme ini nampak bahwa sudah lama berkembang dan membudaya sehingga jiwa membangun ekonomi Rakyat Papua semakin sinja/tidak berdaya lagi bagi generasi kini dan akan kemana generasi yang mendatang. Ketika kami melihat aspek dan nilai dasar kehidupan orang Papua di anggap baik dan kehidupannya saling menghidupkan dan merasa salah seketika ia melakukan hal-hal yang dianggap kurang etis dengan budaya kehidupan dan mengenal bahwa manusia Papua adalah makluk ciptaan Tuhan yang bersifat sosial namun hanya karena struktur kehidupannya selalu dipengarui oleh budaya baru (new cultur), seyogyanya tidak semua budaya lokal maupun baru itu baik karena itu jelih untuk membedakan yang baik maupun tidak baik.
Wacana mengenai rukung kehidupan ekonomi Rakyat berarti berbicara soal kebutuhan mendasar bagi semua suku bangsa yang mendiami diTanah ini. karena manusia merupakan makluk sosial dan ekonomi yang bermoral untuk menutupi setiap keinginan baik dari segi kebutuhan primer, sekunder maupun tertier. Kebutuhan dan keinginan manusia siapapun juga tiada beda kebutuhan yang sama dan tidak seorang pun yang hidupnya ingin melarat akan tetapi semua orang mau untuk kaya hal ini di pengaruhui bukan karena dari tuntutan zaman memang telah membudaya bagi semua suku bangsa berdasarkan kehidupan nilai ekonomi regional. Orang Papua berinisiasi mengembangkan potensi yang ada padanya namun masih terdapat banyak hambatan dan kekurangan baik dari faktor lingkungan maupun alam sehingga mengalami kewolaan besar untuk dapat bersaing dengan suku bangsa selain Papua tulen. Masih banyak hal yang musti di pelajari bersama baik Masyarakat maupun pemerintah untuk mengangkat martabat ekonomi Rakyat dari Rakyat, oleh Rakyat dan untuk Rakyat di Tanah Papua.
Untuk mengangkat sumber ekonomi Papua dari Rakyat tentunya mengutamakan konsepsi dari Masyarakat dan membuat sentralisasi produksi komoditi supaya nantinya menghindari export bahan baku karena telah menunjukan bahwa semua kekayaan tersebut dibawah pulang dan kembali menjual dengan tingkat harga yang bernominasi tinggi dapat menakutkan bagi Rakyat atas ekonominya yang berada di dapur dunia Tanah Papua, sedangkan orang Papua tinggal mendengar dan melihat semua explorasi secara besar-besar yang terjadi secara illegal bagi pemilik dusun Tanah Papua.
Pemerintah (govermen) yang sebagai agen pembangunan manusia untuk memanusiakan begitu pula objek dan subjek pembangunan, dalam hal ini bahwa jika kita tidak di pedulikan ekonomi Rakyat (people economics), setempat maka siapakah yang akan melihat keluhan Masyarakat akan jati diri lingkungannya. karena tidak mungkin orang/suku bangsa lain datang membangun hal ini di istilakan bahwa kalau bukan kitoran siapa lagi dan kalau bukan sekarang kapan lagi untuk membangun Rakyat kecil yang hari ini baik dari kemarin dan hari besok lebih baik dari hari ini. mengapa demikian sebab pemerintah ada hanya karena Masyarakat begitu pula kebalikannya Masyarakat ada karena pemerintah. Orang Papua mengenal dan mengetahui bahwa manusia tak mungkin hidup tanpa bekerja dan berusaha, karena bekerja lalu hidup, budaya tidak pernah (never curture) mengajar bahwa manusia Papua kurang lebih 250 suku yang mendiami di Papua, sebetulnya mereka manusia yang tahu bekerja, menikmati, menabung dan menghasilkan untuk memenuhi kebutuhan berdasarkan perhitungan waktu (account time) di lihat dari pengalaman (empiris) maupun mengikuti perkembangan waktu sehingga tahu melamarkan kehidupan yang akan datang (future).
Gagasan orang asing terhadap dirinya putra-putri negeri Papua menggangap semua Organisasi Papua Merdeka (OPM), sekali salah dikatakan Makar dan Separatis pada hal mereka ingin merasakan kesejahteraan dan kenyamanan hidup. Lewat anggapan ini banyak waktu hilang lenyap untuk melihat dan mengangkat harga diri ekonomi Rakyat. Dengan sumber daya yang bapak/ibu miliki senantiasa mereka berusaha mengangkat jati dirinya bahwa mereka memiliki potensi alam dari hasil usaha pekerjaan. Ada orang Papua yang mempunyai pikiran produktif, hari ini baik dari kemarin dan hari besok lebih baik dari hari ini sehingga mereka selalu berteransaksi jual beli di pasar dengan mengunakan modal pinjaman dari koperasi simpan pinjam, namun konkritnya bahwa tidak pernah mengalami perubahan dan kemajuan.
Merubah tatanan pola hidup Masyarakat dalam memberdayakan ekonomi Rakyat guna tercapainya tujuan pembangunan nasional bahwa mewujudkan Masyarakat yang adil, sejahtera baik di segi spiritual (rohania) maupun material (badania). Maka dengan demikian semua elemen mutlak ada kesadaran untuk membangun diri, dan setiap orang yang sebagai jati dirinya ciptaan Tuhan harus memiliki rasa kemanusiaan yang musti membutuhan pertongan melalui ulurang tangannya untuk melengkapi dan menutupi kekurangan dalam lini hidup. Memang sebetulnya manusia membutuhkan manusia lain untuk buka mata melihat keluar cerah kehidupan dengan dunia luar dalam persaingan bebas komunikasi, informasi dan transportasi supaya meningkatkan taraf hidup ekonomi bangsa/ekonomi Rakyat. Mobilisasi dan reformasi masa sedang menginjak kaki di negeri Tanah air Papua. bagaimana sekarang kesiapan dan persiapan untuk menantikan tantangan global itu. Sebab hal ini bukan lagi masalah keluarga, suku, bahasa, dan budaya regional. Menata diri atas pedoman hidup sebagai orang yang selalu setia dalam semua prospek persiapan menuju Masyarakat ekonomi demokrasi mandiri. Sekaranglah kesempatan untuk kita, dari kita dan oleh kita dalam meruncing pola berpikir hidup kita sebagai manusia berwibawa dan mempunyai nilai diri sebagai orang pemenang.
Strategi pembangunan daerah propinsi Papua semestinya dilakukan berdasarkan pertumbuhan melalui pemerataan dengan prinsip membangun dari apa yang dimiliki Rakyat dan apa yang ada pada Rakyat, dengan titik berat pembangunan yang berasas pada pembangunan ekonomi Rakyat, pendidikan Rakyat, dan kesehatan Rakyat. Strategi pembangunan yang menjadi pilihan tersebut memerlukan langkah-langkah operasional yang terukur dan disesuaikan dengan paradigma baru pembangunan Rakyat. Terus terang bahwa agak cemas mencermati prospek ekonomi Indonesia, khususnya ekonomi Rakyat di Tanah air Papua ini. dalam era pemerintahan demi pemerintahannya berjanji untuk meningkatkan kesejahteraan Rakyat namun tidak meyentuh.
Kekayaan milik orang Papua telah dan sedang di ambil oleh manusia tetangga dengan cara transaksi yang tidak menguntungkan secara umur ekonomis bagi pemilik contoh soalnya jual beli Tanah yang dilakukan secara pendekatan dan barang bahkan dengan senilai uang yang bernominasi rendah. Sementara bangsa Papua yang ada di Papua dalam Negara Indonesia mereka tidak berfikir bahwa hal ini merugikan dan dari segi lain memang mereka tahu tetapi hanya karena kebutuhan mendadak yang didorong oleh manisnya bahasa membuat mereka berdagang. Mudah-mudahan melalui generasi baru membuat suatu perubahan dan benar-benar menerapkan ekonomi Rakyat yang berwawasan budaya lokalitas Papua.
Nampak bahwa orang Papua yang terpisah secara adminitrasi Propinsi Papua dan Papua barat mereka adalah bangsa Papua sama-sama merasakan dirinya kehilangan jati diri sebagai orang ekonom lokal. Potensi yang sangat meyakinkan akan tetapi kesejahteraan bagi pribumi telah diminorisir. Dengan demikian yang menjadi permasalahan adalah sebagai berikut:
1. Nampaknya bahwa pembangunan ekonomi, kesehatan, pendidikan, sosial dan budaya oleh Rakyat, dari Rakyat untuk Rakyat di Papua selalu memandang dari segi pandangan politik sehingga selama ini lambat membangun manusia Papua! Apakah ekonomi Rakyat menjadi lebih baik dari hari ini?
2. Pilkada eksekutif dan legislatif menyampaikan janji-janji nuansa politik yang selalu berbeda dengan yang di harapkan oleh Rakyat dan kenyataan riil, klasifikasi politik ini membuat kotak-katik Masyarakat dan ekonomi Rakyat Papua! Sejauh mana pemberdayaan ekonomi Rakyat di alam Otonomi Khusus?
3. Pemerintah tidak terbuka mata terhadap Masyarakat yang punya alam Papua dalam hal ini bahwa tidak memberikan pelatihan dan bimbingan untuk menambah wawasan berpikir bagi yang punya ekonomi Rakyat dalam mendukung asas pembangunan program pemerintah oleh Rakyat : Akankah Masyarakat Papua mampu bersaing dalam era ilmu pengetahuan, teknologi, dan komunikasi menjadi lebih baik?
4. Masyarakat Papua tidak memberikan kesempatan dalam mengatur ekonomi Rakyat oleh pemerintah baik pusat maupun daerah sehingga dimana-mana anak-anak Papua merasakan pengganguran yang sangat menonjol. Sejauh mana pemberdayaan orang asli Papua dalam dunia pembangunan agar nantinya menjadi tuan di negerinya sendiri?
Dimana orang Papua yang duluhnya pintar mengatur ekonomi Rakyat kebalikan sekarang Justru pintar tidak memahami strategi politik ekonomi. Hal seperti ini telah tertipu dan memang tidak mempunyai pikiran prinsip kemandiriang sehingga selalu terbawa arus politik ekonomi. Pada prinsipnya kalau memahami betul soal kehidupan ekonomi Rakyat orang Papua yang sebenarnya sudah mempunyai kubuh ekonomi Rakyat yang kokoh pada akhirnya diambil langkah oleh orang non Papua yang duluhnya Papua daerah potensi ekonomi (Zona Papua potensi economic). Ekonomi oleh Rakyat, dari Rakyat dan untuk Rakyat bukanlah semata-mata bicara melainkan wujud untuk membangun kondisi rill adalah satu-satunya sarana sistem dalam pengabdian yang diciptakan oleh pemerintah dalam membangun pembangunan ekonomi kesejahteraan Rakyat. Sistim atau ideologi lain akan menghasilkan sistem pemerintahan yang baik yang diidamkan jika pengunanya tahu dan memahami bagaimana pengunaanya. Penguna juga harus kenal limit/batasan yang sistim ini berfungsi, kebolehan dan setakat mana yang ia berfungsi mendatangkan hasil yang di harapkan. Jika sistim yang digunakan lebih atau kurang dari pada kapasitasnya akhir hasil tidak tercapai atau sebaliknya tidak sesuai dengan yang diharapkan, bahkan mungkin merosokkan sistem sehingga tidak ada kesan yang baik.
Metode Penelitian
Sebelum melakukan penelitian tentu sudah menentukan metode penelitian. Maka penelitian ini digunakan dengan metode difrensial. Metode ini dengan maksud mengungkapkan suatu fakta, fenomena, gejala, peristiwa atau keadaan dengan memberikan penilaian secara menyeluruh, luas dan mendalam dari sudut pandang adat, budaya, hukum dan peraturan perundang-undangan.
Metode Pengumpulan Data
Dalam mengumpulkan data dengan mengunakan dua pendekatan yaitu:
Pendekatan Dokumentasi adalah hal-hal yang bersifat tertulis berkaitan dengan obyek penelitian. Sumber datanya berpedoman pada buku, jurnal, majalah, makalah, artikel, surat kabar, perundang-undangan dan sumber pendukung lainnya. Pendekatan penelitian lapangan diperoleh dengan cara observasi, wawancara, diskusi dan quisioner terutama kepada Masyarakat asli, mahasiswa dan pendatang diPapua maupun diluar Papua yang lebih peduli dengan ekonomi Rakyat di Papua.
Tempat Penelitian
Penelitian ini dipusatkan pada beberapa lokasi yang dipandang sebagai sentra pembangunan ekonomi Rakyat diantaranya Jayapura dan Manokwari sebagai ibu kota Propinsi, Nabire sebagai sentra ekonomi kawasan pegunungan tengah dan pesisir serta kabupaten Dogiyai sebagai kabupaten pemekaran yang akan menjadi area penegembangan ekonomi rakyat berpola Owawa Eda Wa.

ANALISIS PEKERJAAN

Bab ini mengkaji pendekatan utama untuk analisis pekerjaan, dengan penekanan utama pada kerja manajerial, profesional, dan teknis. Asal-usul analisis kerja diperiksa, dan metode alternatif dijelaskan dan kontras. Berbagai aplikasi untuk hasil analisis kerja dan kriteria yang metode alternatif harus dipilih untuk aplikasi tertentu yang dibahas. Akhirnya, arah baru dibahas dengan perhatian pada masalah praktis yang dialami oleh perusahaan.

Analisis Pekerjaan adalah proses pengumpulan dan memeriksa informasi mengenai kegiatan kerja utama dalam posisi dan kualifikasi (keterampilan, pengetahuan, kemampuan, dan atribut individu berminat) yang diperlukan untuk melakukan kegiatan ini. Ini mungkin berbagai disebut sebagai analisis jabatan, analisis aktivitas, analisis tugas, atau belajar bekerja (meskipun masing-masing istilah mungkin memiliki arti khusus dalam penggunaannya).


Beberapa analisis kerja dalam sebuah perencanaan dasar yaitu :
• Tujuan perencanaan sumber daya manusia memerlukan pemahaman objektif tentang apa yang sebenarnya orang lakukan pada pekerjaan mereka. Oleh karena itu, alat yang lebih kuat menjadi diperlukan untuk analisis kerja manajerial, profesional, dan teknis.
• Setidaknya ada tujuh perspektif yang mungkin berbeda dari pekerjaan, yang mewakili tingkat alternatif analisis pekerjaan Penting untuk berusaha menuju pemahaman tentang realitas, dan bukan hanya rencana, norma, atau persepsi dari pekerjaan.
• Bekerja hasil analisis dapat melayani beberapa aplikasi, termasuk evaluasi pekerjaan, seleksi karyawan, evaluasi kinerja, dan desain organisasi.
• Berbagai aspek kerja dapat dianalisis, tergantung pada aplikasi tertentu yang diinginkan: output pekerjaan, kegiatan atau tugas yang dilakukan, kompetensi yang dibutuhkan, dan struktur penghargaan.
• Alternatif teknik yang tersedia, yang harus dipilih agar sesuai dengan aplikasi yang diinginkan dan kendala biaya: deskripsi, observasi atau self-pelaporan, analisis fungsional, atau kuesioner.
Berbagai teknik telah dikembangkan dan diterapkan untuk analisis isi kerja dan persyaratan kerja. Teknik ini berkisar dari deskripsi yang luas tugas pekerjaan untuk sangat rinci, definisi tugas tertimbang. Tingkat detail dan sifat konten, dan oleh karena itu teknik yang diterapkan, telah bervariasi dengan tujuan analisis yang dilakukan, dalam beberapa kasus analisis pekerjaan memberikan deskripsi luas tugas pekerjaan untuk keperluan evaluasi pekerjaan dalam prosedur administrasi gaji.

Setiap pendekatan analisis kerja memiliki tujuan untuk memberikan manajemen dengan pemahaman mendalam tentang isi dan persyaratan posisi. Di banyak organisasi, kebutuhan peramalan telah difokuskan terutama pada suplai dan aliran karyawan. Perencanaan telah berkonsentrasi pada merekrut, memilih, menempatkan, mentransfer, menilai, menilai, pelatihan, dan mengembangkan orang. Tapi sikap telah diperluas untuk mempertimbangkan pekerjaan.

Dua kekuatan yang menarik perhatian analisis pekerjaan yang dilakukan. Salah satunya adalah meningkatkan tekanan terhadap manajemen untuk menjamin kesempatan kerja yang sama dan untuk menyediakan program-program tindakan aftermatif bagi karyawan dilindungi. Yang lainnya adalah tekanan untuk meningkatkan pemanfaatan dan pengembangan bakat dalam menghadapi semakin biaya personil-yang berarti. Manajemen perhatian untuk produktivitas dan meningkatkan pemanfaatan bakat telah dorongan untuk lebih struktur membayar objektif, analisis mendalam tentang apa yang sebenarnya, dan menghubungkan rencana kepegawaian dengan rencana bisnis dan tujuan.

Tidak ada pendekatan tunggal yang dikembangkan hingga saat ini telah cukup menunjukkan kapasitas untuk memenuhi semua kebutuhan ini. Akibatnya, berbagai teknik yang digunakan untuk tujuan yang berbeda oleh manajemen. Sebuah uraian tugas dapat memberikan garis besar umum dari tanggung jawab pekerjaan, sementara spesifikasi pekerjaan menunjukkan kualifikasi dan pengalaman berusaha untuk melakukan pekerjaan.
Tidak ada metode tunggal jelas telah diterima sebagai berlaku untuk posisi manajerial, profesional, dan teknis, di mana kegiatan sehari-hari yang beragam dan di mana "orang yang membuat pekerjaan tersebut. Pekerjaan analisis pada tingkat manajerial, profesional, dan teknis telah sering diabaikan sebagai sejuk dari perencanaan sumber daya manusia karena memakan waktu, tidak tepat, dan sulit, dan karena teknik yang dapat diandalkan belum tersedia.


ASAL USUL ANALISIS KERJA
Analisis kerja di tingkat operasi yang utama dalam program "manajemen ilmiah" dimulai di awal 1900-an. telah diperkenalkan melalui biaya pengukuran kerja, dan standar, peningkatan produktivitas, dan prosedur teknik industri. Sebagian dari upaya ini fokus pada aspek psikomotor dan kecakapan fisik pekerjaan.
terkait, proses analisis kerja telah berkembang untuk keperluan administrasi gaji. Dalam konteks ini, analisis kerja digunakan untuk mengembangkan deskripsi tugas fungsional atau tanggung jawab untuk tiap posisi deskripsi .

Tingkat Analisis Pekerjaan

Definisi aktivitas kerja dan persyaratan harus didasarkan pada data, dan data harus disediakan oleh orang-orang yang melakukan pekerjaan pada pekerjaan tertentu mungkin tidak memiliki pemahaman yang lengkap atau benar kegiatan, alokasi waktu, atau persyaratan yang terlibat dalam pekerjaan mereka. Manajer, teman sebaya, dan individu lain mungkin memiliki pemahaman bahkan kurang akurat dari pekerjaan.
empat tingkat analisis pekerjaan diatas telah menjelaskan bahwa Yang paling umum berkaitan dengan persepsi-apa yang orang pikir mereka lakukan pada pekerjaan mereka, atau apa manajer berpikir orang-orang ini lakukan. Persepsi, tentu saja, yang dipengaruhi oleh perasaan individu, tujuan, sikap, dan kemampuan untuk mengingat pekerjaan yang dilakukan. Ini mungkin bahwa persepsi kerja merupakan dasar memadai untuk banyak aplikasi, tetapi mereka, namun, deskripsi subjektif dari pekerjaan. Akibatnya, definisi kegiatan dan persyaratan mungkin tidak sepenuhnya akurat atau realistis.

Persepsi versus Realitas

Hal ini sangat sulit untuk mengetahui apa sebenarnya individu. Bahkan pengamatan langsung mungkin dipengaruhi oleh persepsi subyektif dari pengamat. Beberapa teknik kerja analis, tentu saja, mendapatkan pada realitas lebih efektif daripada yang lain. Sebagai aturan, mencari tahu apa yang sebenarnya individu lakukan adalah memakan lebih banyak waktu dan mahal daripada mencari tahu apa yang individu dan manajer berpikir mereka lakukan.

Norma Dan Rencana
Sebagai sumber data untuk perencanaan sumber daya manusia, bagaimanapun, keinginan adalah tingkat terlemah analisis kerja.
Tingkat keempat analisis kerja berfokus pada rencana kerja. Berikut ini dimaksudkan untuk mencari tahu apa rencana individu harus dilakukan dan apa manajer berpikir individu-individu ini akan lakukan. Rencana tersebut belum tentu sama dengan keinginan, kenyataan, 01 persepsi kerja. Dan, tentu saja, bahkan meletakkan rencana terbaik-belum tentu tercapai. Tapi rencana menyiratkan komitmen untuk kegiatan mendatang, jadwal, kebutuhan sumber daya diidentifikasi, dan langkah-langkah pencapaian. Dalam proses perencanaan kinerja, individu dan manajer mereka biasanya mengidentifikasi dengan apa yang mereka pikir pekerjaan sekarang melibatkan, mengidentifikasi apa yang mereka merasa mereka harus lakukan, dan akhirnya lay out rencana untuk pekerjaan di masa depan.

Oleh karena itu ada tujuh definisi yang mungkin jelas berbeda dari pekerjaan yang dilakukan oleh seorang individu pada satu pekerjaan. Hal ini penting untuk mengidentifikasi mana yang definisi yang diinginkan untuk sebuah aplikasi tertentu analisis kerja. Sebagai aturan, uraian tugas yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada realitas-bukan persepsi, keinginan, atau rencana. Apa yang sebenarnya orang lakukan adalah dianggap sebagai dasar diterima untuk persyaratan pekerjaan, seleksi, penilaian, kompensasi, desain pekerjaan, dan aplikasi lainnya. Kesulitan mendapatkan pada realitas angkatan kerja-analisa usaha terhadap persepsi atau keinginan.

APLIKASI

dirancang dengan baik, dan dilaksanakan dengan baik analisis kerja berpotensi memberikan basis informasi yang dapat melayani tidak hanya satu tujuan, tapi banyak tujuan. Biaya peningkatan memperoleh data bekerja untuk beberapa tujuan dibenarkan melalui nilai dikalikan diterima melalui aplikasi. Ini menggunakan beberapa analisis pekerjaan adalah alat yang baru muncul untuk perencanaan sumber daya manusia di tingkat manajerial, profesional, dan teknis.



Analisis Staffing


Dalam menganalisis kebutuhan staf organisasi, manajer mencari informasi pada tindakan pekerjaan yang dilakukan dan bukan hanya berapa banyak orang dibutuhkan. Hal ini penting untuk mengetahui bagaimana pekerjaan didistribusikan antara posisi dalam suatu organisasi untuk menentukan staf tambahan membutuhkan KASIH peluang untuk pengurangan staf, atau kesempatan untuk realokasi bekerja untuk pemanfaatan staf ditingkatkan.

Desain Organisasi

Jenis analisis yang sama sering diterapkan dalam desain atau desain ulang pekerjaan spesifik dan hubungan lainnya di antara pekerjaan - perencanaan organisasi. Hal ini tidak cukup hanya untuk mengatur ulang judul pekerjaan, tingkat, dan hubungan, jika perubahan signifikan dalam perilaku organisasi yang diinginkan. Hal ini diperlukan untuk menganalisis unsur-unsur khusus dari setiap posisi dan untuk merestrukturisasi tiap posisi dalam organisasi dengan cara yang akan membuat penggunaan terbaik dari bakat.

Kinerja Perencanaan dan Review

Dalam menetapkan sasaran atau standar, informasi tentang kegiatan kerja (baik yang dirasakan, aktual, atau yang diinginkan) adalah titik awal vital. Analisis Kerja memberikan dasar, yang lebih obyektif berkaitan dengan pekerjaan untuk merencanakan dan meninjau kinerja individu.

Manajemen Suksesi

Pekerjaan analisis juga sering diterapkan dalam perencanaan pengelolaan suksesi. Dalam satu perusahaan besar, misalnya, masing-masing posisi manajemen kunci dianalisis secara rinci melalui proses wawancara dan diskusi. Sebuah profil jabatan dikembangkan yang mengidentifikasi bidang kegiatan utama.

Pelatihan dan Pengembangan

Pekerjaan analisis sering digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan di semua tingkat organisasi, atas dasar yang jauh lebih luas non manajerial. Program pelatihan demikian dapat disesuaikan dengan kebutuhan diidentifikasi untuk kelompok karyawan misalnya, pemahaman konsep keuangan dan teknik.

Jalur Karir

Setelah informasi yang tersedia mengenai persyaratan pekerjaan memungkinkan perencanaan karir bermakna oleh karyawan. Jalan Karir adalah deskripsi eksplisit dari urutan alternatif yang mungkin pekerjaan yang seseorang bisa terus dalam karir organisasi. Banyak perusahaan telah mengadopsi program workshop, konseling, diri individu-analisa dan perencanaan karir.

Kriteria Seleksi

analisis kerja juga menyediakan dasar untuk seleksi karyawan, baik di perekrutan awal dan untuk promosi berikutnya atau keputusan penugasan kembali.

Evaluasi Kerja

analisis pekerjaan memberikan deskripsi pekerjaan dengan cara yang memungkinkan evaluasi senilai pekerjaan sebagai bagian dari sistem administrasi gaji. Kebanyakan metode untuk evaluasi pekerjaan membutuhkan informasi tentang isi pekerjaan, tanggung jawab, kemampuan pelaporan hubungan, dan faktor-faktor lain yang berbobot dalam penentuan tingkat upah. Hal ini penting, karena itu, bahwa informasi yang akurat diperoleh berkaitan dengan pekerjaan.

Tujuan Analisis Kerja

Untuk melayani beberapa aplikasi ini, analisis kerja dapat memberikan informasi tentang beberapa aspek pekerjaan.

Keluaran Pekerjaan


Pengukuran output kerja yang penting dalam merancang pekerjaan, menentukan kebutuhan staff, menetapkan standar kinerja dan tujuan, dan mengevaluasi. Contohnya adalah produksi pekerjaan, posisi penjualan, pekerjaan pemrograman komputer, dan administrasi posisi administratif dan ulama. Di sini, rekayasa pekerjaan memerlukan studi tentang output dalam hubungannya dengan sistem kerja yang lebih besar, peralatan, aliran kerja dan bahan-bahan, waktu dll.

KEGIATAN / TUGAS DILAKUKAN

Bagaimana seseorang melakukan pekerjaan (berarti) sering sama pentingnya dengan apa yang dicapai (berakhir). Mengetahui (dia kegiatan atau tugas yang membentuk suatu pekerjaan yang berharga untuk tujuan merancang pekerjaan dan struktur organisasi, mendefinisikan persyaratan kerja dan jalur karir, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan, mendefinisikan kebutuhan suksesi manajemen, dan perencanaan dan meninjau kinerja.

Kompetensi

Hal ini sering perlu untuk mengetahui apa keahlian, kemampuan, dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Ini informasi mengenai kompetensi yang digunakan dalam mendefinisikan persyaratan kerja untuk seleksi dan penempatan, mendefinisikan jalur karir, perencanaan desain organisasi, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, dan kadang-kadang membuat evaluasi pekerjaan.

Reward Struktur

Sistem Evaluasi kerja yang digunakan dalam administrasi gaji biasanya mempertimbangkan beberapa faktor termasuk dalam kategori di atas, seperti output, tingkat pendidikan, dan kepemilikan perusahaan.

ALTERNATIF PEKERJAA DAN METODE ANALISIS

Untuk mengumpulkan informasi tentang pekerjaan membutuhkan pilihan metode. Dan berbagai metode terbatas: wawancara baik mapan atau manajer, mengirimkan kuesioner dari beberapa jenis, atau langsung mengamati pekerjaan yang dilakukan dalam beberapa cara. Pengalaman dalam analisis kerja mencerminkan enam teknik dasar yang telah digunakan dalam organisasi. Beberapa teknik yang melibatkan kombinasi dari metode pengumpulan data. Benar diterapkan, setiap pembangunan ijin pemahaman mendalam tentang isi dan persyaratan posisi. Teknik adalah:
1. Keterangan penggunaan wawancara, diskusi kelompok atau kuesioner terbuka untuk memperoleh informasi mengenai pekerjaan
2. Pengamatan atau diri melapor langsung mengamati pekerjaan yang dilakukan atau memperoleh catatan dari mapan melalui buku harian atau log
3. Analisis fungsional pemeriksaan pekerjaan oleh analis yang terlatih menggunakan prosedur yang ditetapkan seperti analisis jabatan fungsional (FJA)
4. Diterbitkan daftar isian kegiatan penggunaan kuesioner diterbitkan seperti kuesioner analisa posisi (PAQ) atau posisi manajemen deskripsi kuesioner tion (MPDQ) yang akan diisi oleh perusahaan mapan
5. Kuesioner Disesuaikan daftar isian kegiatan rinci dirancang agar sesuai dengan keadaan tertentu dan jenis pekerjaan dalam sebuah organisasi tertentu (misalnya, Control Data Corporation, US Air Force, Inter American Development Bank)
6. Kuesioner komprehensif kuesioner rinci termasuk pertanyaan naratif dan daftar kegiatan disesuaikan

Memilih Teknik Analisis pekerjaan


Setiap teknik kerja analisis memiliki kelebihan dan kekurangan tertentu dan biasanya dipilih agar sesuai dengan kebutuhan situasi spesifik. Dalam menentukan metode yang tepat digunakan untuk analisis pekerjaan, kriteria berikut ini dipertimbangkan. memperoleh informasi tentang aktivitas kerja yang sebenarnya pada pekerjaan, sehingga temuan dapat dibuktikan "yang berhubungan dengan pekerjaan."






TEKNIK ALTERNATIF

Deskripsi Pekerjaan

Metode Deskripsi adalah teknik sederhana dan yang paling umum digunakan saat ini untuk mengembangkan deskripsi posisi untuk administrasi gaji. Hal ini sering digunakan dalam studi tentang desain pekerjaan dan perencanaan organisasi. Sebuah kuesioner terstruktur dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi dari pemegang jabatan mengenai tugas pokok, kegiatan, dan tanggung jawab dalam posisi. Hasil yang diperoleh dapat berfungsi sebagai dasar untuk melakukan wawancara kerja analisis. Atau, wawancara saja dapat memberikan informasi yang dibutuhkan untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan. Data yang dihasilkan digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan layak, untuk menetapkan standar kinerja atau tujuan, dan untuk mengidentifikasi hubungan antara kegiatan yang dilakukan dalam posisi yang berbeda.

Pelaporan diri dan Observasi

Sebuah metode yang kurang banyak digunakan adalah pengumpulan informasi melalui port diri kembali oleh pemegang jabatan atau koleksi Gala oleh pengamat. Pakaian Waktu atau buku harian dapat digunakan oleh perusahaan mapan untuk menganalisa di mana waktu mereka benar-benar pergi dan apa kegiatan mereka benar-benar melakukan setiap hari. SIRST tentu saja memerlukan tingkat disiplin dan komitmen pada bagian dari individu, tetapi memiliki potensi memberikan catatan yang sangat empiris perilaku on-the-job. Hasilnya adalah data sebagian besar persepsi, tetapi mereka biasanya cukup rinci.


Analisis Fungsional
Sebuah metode ketiga panggilan untuk analis aktivitas kerja oleh analis yang terlatih. Analis dapat mengamati perilaku yang sebenarnya atau mungkin wawancara pekerjaan incumbent menggunakan prosedur standar untuk mengembangkan suatu definisi yang komprehensif dari pekerjaan dan persyaratan nya. Suatu prosedur untuk menganalisis fungsi pekerjaan dikembangkan pada tahun 1930 oleh Departemen Tenaga Kerja. Pekerja fungsi (dalam kaitannya dengan data, benda, dan orang-orang)
Bidang Pekerjaan (teknik dan metode yang digunakan)
Mesin, peralatan, perlengkapan, dan alat bantu kerja
Bahan, produk, materi pelajaran, atau layanan
Pekerja sifat Pekerja fungsi (dalam kaitannya dengan data, benda, dan orang-orang) Bidang Pekerjaan (teknik dan metode yang digunakan) Mesin, peralatan, perlengkapan, dan alat bantu kerja Bahan, produk, materi pelajaran, atau layanan Pekerja sifat.


Membuat Kuesioner

Diterbitkan kuesioner dapat diberikan dengan biaya yang relatif rendah dan menawarkan potensi pengumpulan sejumlah besar data dari sejumlah besar individu dalam waktu yang relatif singkat. Data biasanya dikumpulkan dalam daftar terstruktur "tugas penemu '" a dari berbagai kegiatan dipercaya untuk menulis pekerjaan. Hasilnya itu setuju untuk analisis dan klasifikasi siap.

Informasi masukan
Proses mental
Pekerjaan output
Hubungan dengan pekerja lainnya
Konteks kerja dan kepuasan kerja
Lain karakteristik pekerjaan

Sebuah analisis faktor disediakan sepuluh dimensi untuk pengelompokan kegiatan:
Memberikan layanan staf
Pengawasan pekerjaan
Bisnis kontrol
Teknis keprihatinan dengan produk dan pasar
Manusia, masyarakat, dan urusan sosial
Long-range perencanaan
Latihan kekuasaan dan otoritas yang luas
Bisnis reputasi
Pribadi tuntutan
Pelestarian asset
Kuesioner lain telah dikembangkan dan tersedia untuk digunakan dalam menggambarkan dan menganalisis pekerjaan. menekankan variabel-variabel berikut:

1. Job dimensi
a. Berbagai keterampilan
b. Identitas tugas
c. Tugas signifikansi
d. Otonomi
e. Umpan balik dari pekerjaan itu sendiri
f. Umpan balik dari agen
g. Berurusan dengan orang lain

2. Berpengalaman psikologis menyatakan
a. Masa Depan pekerjaan
b. Tanggung jawab pekerjaan
c. Pengetahuan tentang hasil
3. Afektif tanggapan untuk pekerjaan
a. Umum kepuasan
b. Motivasi kerja internal
c. Khusus kepuasan (berbayar, keamanan, dll)
4. Industri pertumbuhan dan kepuasan
5. Memotivasi potensi pekerjaan

Penyesuaian Kuesioner
Salah satu daya tarik dari kuesioner standar adalah kemudahan memperbarui informasi pekerjaan dengan menggunakan alat secara berkelanjutan. Lain adalah sifat kuantitatif hasil. Sebuah kuesioner khas memiliki dua bagian. Yang pertama meminta pekerja tentang pekerjaan dan pengalaman pribadi, kualifikasi, sikap, dll Bagian kedua adalah daftar terperinci dari semua kegiatan yang dapat dilakukan oleh pekerja di bidang pekerjaan atau jenis pekerjaan yang disurvei. Jika daftar benar dibangun, setiap individu harus dapat mendefinisikan nya pekerjaan memadai dalam hal bagian dari kegiatan yang terdaftar.
Namun, peringkat gabungan digunakan untuk menutupi kedua waktu yang dialokasikan dan dinilai penting, seperti dalam contoh ini:
• Tidak berlaku, bukan merupakan bagian dari pekerjaan saya
1. Sebuah aspek kecil pekerjaan saya, jarang terjadi 2 tidak penting
2. Sebagian kecil dari pekerjaan saya
3. Sebagian besar dari pekerjaan saya (baik sering tapi tidak selalu penting atau jarang terjadi tetapi sangat penting)
4. Sebagian besar dari pekerjaan saya
5. Sebuah bagian paling penting dari pekerjaan saya (baik yang sangat sering dan penting)
Distribusi peringkat diberi laporan kegiatan atau tugas merupakan bobot relatif dari isi pekerjaan. Pekerjaan demikian dapat dijelaskan oleh daftar frekuensi sederhana dari kegiatan yang dilakukan cither untuk pekerjaan total atau dalam kategori aktivitas (misalnya, spesialis teknis, pemimpin, administrator, koordinator / anggota tim, perwakilan eksternal). Metodologi Angkatan Udara menyediakan metode untuk mengubah peringkat ke alokasi waktu dengan sejumlah-teknik-digit. Jika total poin ditugaskan kegiatan io pada skala (0 sampai 5) adalah 150, peringkat 5 akan mewakili sekitar 3,3 persen alokasi waktu untuk kegiatan itu. Sebuah peringkat 2 akan mewakili 1,3 persen alokasi waktu. Persentase alokasi waktu yang dihasilkan kemudian dapat dikelompokkan berdasarkan kategori kegiatan dan peringkat untuk memberikan profil posisi.




Metode Kuesioner Komprehensif

Bayangkan sebuah kuesioner tunggal yang memenuhi semua aplikasi yang diinginkan informasi pekerjaan-analisis, memungkinkan mudah memperbarui dan analisis dengan minima! waktu dan biaya, dan mencakup klasifikasi luas posisi digaji dalam sebuah organisasi. Sebuah kuesioner komprehensif jenis ini belum dikembangkan, tetapi dibayangkan sarana ampuh dan hemat biaya untuk memperoleh informasi pekerjaan.

Instrumen itu sendiri akan mencakup daftar kegiatan baik dan pertanyaan narasi. Kategori item akan mencakup:
Faktual karakteristik pekerjaan: jumlah atau ukuran proyek, jumlah mengkoordinir subordi, pelaporan hubungan, aset atau tanggung jawab anggaran, mesin atau peralatan yang digunakan, dll
Keluaran: ukuran atau indikator dari produk atau jasa yang dihasilkan dari pekerjaan.
Kegiatan: 200 atau lebih tugas yang dapat dilakukan, masing-masing dengan alokasi waktu dan skala pembobotan kepentingan.
Sikap: persepsi responden untuk berbagai karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan.
Kompetensi: keterampilan khusus dan persyaratan pengetahuan tidak tercermin dalam laporan aktivitas.

SDM UJUNG TOMBAK ORGANISASI

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Memasuki era globalisasi dimana terjadi persaingan di bidang ekonomi yang semakin ketat dan terbuka, perusahaan harus mampu memaksimalkan sumber daya yang dimilikinya. Secara garis besar sumber daya yang dimilikinya seperti finansial, fisik, manusia, dan teknologi. Karena jumlah sumber daya yang dimiliki perusahaan terbatas jumlahnya, maka perusahaan dituntut mampu memberdayakan dan mengoptimalkan pilihan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Dari berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan, sumber daya manusia (SDM) menempati tempat strategis dan penting diantara sumber daya lainnya. Bahkan pada organisasi yang tidak mencari laba, seperti pelayanan pemerintah atau sosial harus mengelola sumber daya manusia mereka sebagai sesuatu yang berharga dan menjadi titik pusat usaha.

Arti penting sumber daya manusia itu sendiri terhadap organisasi terletak pada kemampuan manusia untuk bereaksi positif terhadap sasaran pekerjaan atau kegiatan yang mengarah pada pencapaian organisasi. Dengan demikian faktor manusia merupakan faktor penentu bagi tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien, sehingga dapat dikatakan bahwa keberhasilan justru ditentukan oleh manusia (Dessler, 1997:10-11). Pada era teknologi dimana pekerjaan manusia sudah dipermudah dan bahkan sudah ada yang diganti oleh mesin-mesin namun unsur manusia tetap menjadi unsur yang paling penting dan pada akhirnya paling menentukan dalam organisasi apapun juga.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001:17), berhasil tidaknya suatu organisasi dalam pencapaian tujuan akan banyak ditentukan oleh keberhasilan individu-individu dalam menjalankan tugas yang diembannya, sebab manusia merupakan pelaksana kegiatan dalan rangka pencapaian tujuan. Oleh sebab itu patut disadari, karena begitu pentingnya peranan manusia seperti diuraikan diatas, maka setiap perilaku karyawan dalam suatu perusahaan tidak boleh dibiarkan seenaknya. Sebab bagaimanapun juga dalam sebuah perusahahan untuk mencapai tujuan yang diharapkan, maka perilaku karyawan dituntut harus sesuai dengan aturan maupun batasan yang ada.

Agar manusia yang merupakan unsur terpenting dalam organisasi tersebut berfungsi seperti yang diharapkan, maka dalam melaksanakan pekerjaannya harus disertai dengan disiplin kerja. Penerapan disiplin kerja harus berdasarkan pada peraturan yang dimiliki perusahaan, tujuannya agar pelaksanaan kerja senantiasa terarah pada pencapaian tujuan yang ditetapkan perusahaan.

Dalam penerapan disiplin kerja tidak hanya tergantung dari individu-individu karyawan sendiri. Penerapan disiplin kerja untuk mencapai tujuan perusahaan juga sangat dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan.Menurut Tanenbaum, Weschler dan Masarikh (1961:24),kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu. Sedangkan menurut Rauch dan Behling (1984) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang di organisasi kearah pencapaian tujuan.

Sejalan dengan aktivitas yang dilakukan, dibutuhkan peningkatan kinerja pegawai agar dapat melaksanakan tugas yang ada sebaik mungkin. Untuk itu perlu diberikan sikap dasar pegawai terhadap diri sendiri, kompetensi, pekerjaan saat ini serta gambaran mereka peluang  yang bisa dirahi dalam struktur organisasi yang baru. Namun tidak dapat dipungkiri juga bahwa perubahan struktur organisasi yang baru dapat mengakibatkan stress dan kecemasan karena mengadapi sesuatu yang berbeda dari sebelumnya. Pada saat inilah faktor kepemimpinan, komunikasi, iklim organisasi dan motivasi kerja yang tinggi sangat berperan (tambunan 2005).

Faktor kepemimpinan dari atasan dapat memberikan pengayoman dan bimbingan kepada pegawai dalam mengadapi tugas dan lingkungan kerja yang baru. Pemimpin yang baik, akan mampu menularkan optimism dan pengetahuan yang dimilikinya agar pegawai yang menjadi bawahannya dapat melaksanakan pekerjaan yang baik.

Dalam melaksanakan pekerjaan, pegawai tidak lepas dari komunikasi dengan sesame rekan sekerja, atasan dan dengan bawahan komunikasi yang baik dapat menjadi sarana yang tepat dalam meningkatkan kinerja pegawai. Melalui komunikasi, pegawai dapat meminta petunjuk kepada atasan mengenai pelaksanaan kerja. Melalui komunikasi juga pegawai dapat saling bekerja sama satu sama yang lain.

Faktor komunikasi memelihara motivasi dengan memberikan penjelasan kepada para karyawan tentang apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka mengerjakannya dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja jika sedang berada di bawah standar (Robbins, 2002).

Komunikasi merupakan bagian yang penting dalam kehidupan kerja. Hal ini mudah dipahami sebab komunikasi yang tidak baik bisa mempunyai dampak yang luas terhadap kehidupan organisasi, misalnya konflik antar pegawai, dan sebaliknya komunikasi yang baik dapat meningkatkan saling pengertian, kerjasama dan juga kepuasan kerja . Mengingat yang bekerjasama dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan merupakan sekelompok sumber daya manusia dengan berbagai karakter, maka komunikasi yang terbuka harus dikembangkan dengan baik. Dengan demikian masing-masing karyawan dalam organisasi mengetahui tanggung jawab dan wewenang masing masing.

Karyawan yang mempunyai kompetensi komunikasi yang baik akan mampu memperoleh dan mengembangkan tugas yang diembannya, sehingga tingkat kinerja karyawan menjadi semakin baik. Komunikasi memegang perana penting di dalam menunjang kelancaran aktivitas pegawai.

Iklim organisasi kondusif juga dibutuhkan dalam meningkatkan kinerja pegawai, hubungan yang baik dengan atasan, sesame rekan kerja dan bawahan dalam lingkungan kerja, akan memberi semangat kerja bagi pegawai. Selain itu keberadaan sarana dan prasarana yang menunjang pelaksanaan kerja juga mutlak diperlukan demi kelancaran pelaksanaan tugas. Apabiala semua itu tercipta dilingkungan kerja, maka akan meningkatkan kinerja karyawan.

Faktor motivasi juga tidak kalah penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. Motivasi menjadi pendorong seseorang melaksanakan suatu kegiatan guna mendapatkan hasil yang baik. Oleh karena itulah tidak heran jika pegawai yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi biasanya mempunyai kinerja yang tinggi pula. Untuk itu motivasi kerja pegawai perlu dibangkitkan agar pegawai dapat menghasilkan kinerja yang terbaik.

Dengan demikian, Sebuah organisasi memerlukan manusia sebagai sumber daya pendukung utama untuk mencapai tujuan yang setelah ditetapkan. Sumber daya manusia yang berkualitas akan turut memajukan organisasi sebagai suatu  wadah  peningkatan produktivitas kerja. kedudukan strategis untuk meningkatkan produktivitas organisasi adalah pegawai, yaitu individu-individu yang bekerja pada suatu organisasi atau perusahan.

           Faktor kritis yang berkaitan dengan  keberhasilan program jangka panjang organisasi adalah kemampuan untuk mengukur seberapa banyak  karyawan berkarya dan mempergunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan kerja memenuhi standar-standar sekarang dan  meningkatkan sepanjang waktu. Untuk mengetahui kinerja karyawan dilakukan penilaian  kinerja. Penilaian kinerja  adalah  alat yang memanfaatkan tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan tetapi  juga untuk mengembangkan dan memotivasikan karyawan. pada intinya penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat memverifikasi bahwa individu-individu memenuhi standar-standar kinerja yang telah ditetapkan.

Bahwa Dari survey awal yang dilakukan Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire dapat dikatahui bahwa kinerja pegawai dikantor tersebut masih kurang baik. Hal itu terlihat dari masih banyaknya tugas yang dilakukan dengan waktu yang terlalu panjang dari yang ditentukan selain itu dari segi penyelenggaraan adminitrasi juga masih kurang baik, yang terlihat dari masih sering terjadi surat yang hilang, pada hal surat tersebut dibutuhkan untuk arsip Dinas.

Semua permasalahan yang terungkap dari survey awal tersebut dinyatakan pegawai yang dijadikan responden awal, disebabkan karena kurangnya pengarahan dari pimpinan mengenai mekanisme kerja yang efektif, sehingga pegawai cenderung melaksanakan pekerjaan sesuai perinsipnya sendiri. Dilain pihak dari segi pegawai sendiri kurang komunikasi untuk menanyakan hal-hal yang kurang dipahaminya dalam pelaksanaan kerja. Semua itu terjadi karena iklim organisasi yang ada kurang kondusip untuk memungkinkan terjadinya komunikasi yang baik antara atasan dengan bawahan, disamping pegawai sendiri kurang mempunyai motivasi untuk mendapatkan hasil kerja yang terbaik.

Berdasarkan uraian diatas, Nampak betapa pentinnya peranan faktor kepemimpinan, komunikasi, iklim organisasi dan motivasi kerja dalam meningkatkan kinerja pegawai. Hal ini mendorong penulis untuk meneliti beberapa besar pengaruh tersebut terhadap kinerja pegawai dan menuliskan hasilnya dalam tesis  berjudul Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

B.    Rumusan Masalah

Berdasarkan Latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1.      Apakah faktor kepemimpinan  mempunyai pengaruh  yang positif terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

2.      Apakah faktor komunikasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

3.      Apakah faktor iklim organisasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

4.      Apakah faktor motivasi kerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

5.      Apakah terdapat pengaruh yang signifikan dari faktor kepemimpinan, komunikasi, iklim organisasi dan motivasi secara simultan terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire?

C.   Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang telah dirumuskan, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1.      Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh faktor kepemimpinan  terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

2.      Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh faktor komunikasi terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

3.      Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh  faktor iklim organisasi terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

4.      Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh faktor motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

5.      Untuk mengkaji dan menganalisis pengaruh  faktor kepemimpinan, komunikasi, iklim organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire.

D.    Manfaat  Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat sebagai berikut:

1.      Manfaat Akademis

Hasil penelitian diharapkan dapat dipakai sebagai pendalaman tentang masalah-masalah yang berhubungan dengan sumber daya manusia serta upaya identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai Dinas Kabupaten Nabire.

2.      Manfaat Bagi Unit Kerja

Didarapkan dapat memberikan gambaran dan rekomendasi bagi pemimpin dan seluruh jajaran khususnya Kantor Dinas Kesehatan Kabupaten Nabire dalam menentukan kebijakan dan mengambil keputusan untuk meningkatkan kinerja para pegawainya.

3.      Manfaat Bagi Penulis

Sebagai upaya lebih mendalami masalah-masalah sumber daya manusia secara mendekatkan antara teori-teori dan praktek dilapangan.